O Vendedor Bem Sucedido
Introdução
O processo necessário à realização de uma venda pressupõe várias etapas, e exige a realização de uma série de ações que, juntas, irão conduzir este relacionamento comercial a um fim previsível e satisfatório às duas partes do sistema de vendas: o comprador e o vendedor. Num processo de vendas adequado, tanto quem compra como quem vende têm necessidades, desejos e interesses, que precisam ser conciliados para que o resultado seja uma relação ganha-ganha e este relacionamento continue além daquele contrato inicial, e possa manter-se em uma relação de parceria e fidelização vantajosa para as duas partes.
Existem várias maneiras de organizar o processo de uma “venda bem sucedida”. Iremos apresentar um destes modelos que, apesar de ter uma configuração simples e de fácil compreensão, será bastante eficaz na efetiva concretização de uma venda.
Inicialmente é preciso definir o que entendemos como “venda bem sucedida”. Como dissemos, num processo de vendas devemos buscar o resultado do tipo ganha-ganha, para que tanto o comprador tenha suas necessidades, desejos e anseios atendidos, a um preço adequado, quanto o vendedor também consiga realizar seus objetivos profissionais, que vão além de fechar um simples contrato. Para o vendedor é fundamental, a longo prazo, transformar este cliente numa fonte de novos negócios.
Podemos dividir este processo de em 5 etapas básicas, que conduzirão vendedor e comprador, gradativamente, a um relacionamento cujo resultado final será o atendimento dos objetivos tanto de um como do outro. As etapas são as seguintes:
Planejamento
Conhecimento do mercado
Técnica de vendas
Enfrentamento de objeções
Fechamento da venda
Planejamento
O planejamento é a base do trabalho de um profissional bem sucedido. Sem traçar objetivos, metas, definir ações, agendar compromissos e fazer sua agenda diária, o vendedor não poderá esperar um resultado satisfatório de seu trabalho. Não haverá previsibilidade nos resultados, portanto o primeiro passo é: “Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano.”
Conhecimento do mercado
Na segunda etapa, o vendedor precisa conhecer o seu cliente e suas necessidades, precisa conhecer o produto que vende e todos os benefícios que o mesmo oferece aos seus clientes, precisa conhecer o mercado, os concorrentes e as tendências em seu setor de atividade. Assim, estará melhor preparado para oferecer aquilo que o cliente precisa, mostrando os benefícios, e superando objeções e eventuais comparações com os produtos concorrentes.
Técnica de vendas
Na terceira etapa estudaremos a técnica de vendas denominada A.I.D.A, que significa: Atenção, Interesse, Desejo e Ação. Veremos que em todo o processo de venda precisamos chamar a atenção do cliente para nossa proposta e para nosso produto. Em seguida apresentar o produto de forma a despertar interesse no cliente, mostrando aspectos que lhe digam respeito e, na fase mais importante, apresentar o produto em termos dos benefícios que este produto poderá trazer ao cliente. Na última fase é preciso observar o momento oportuno para levar o cliente a tomar uma decisão: a decisão de compra, ou “ação”.
Enfrentamento de objeções
Esta é uma etapa crítica em que a maioria dos vendedores sente grande desconforto. É quando o cliente começa a apresentar objeções. Muitos vendedores encaram as objeções como uma resistência à sua própria pessoa e reagem inadequadamente nesta fase da venda, principalmente quando estão diante de “clientes difíceis”. É preciso aprender a superar as objeções e transformá-las a seu favor.
Fechamento da venda
Esta etapa coroa todo o processo da venda. Se as etapas anteriores forem realizadas adequadamente, o vendedor terá todas as chances de facilmente fechar a venda. No entanto, existe uma serie de dicas que podem facilitar, e muito, a superação desta fase.
Portanto, convidamos a todos os profissionais a conhecerem mais profundamente estas cinco etapas básicas de um processo de vendas e a incorporá-las ao seu dia da dia, para se transformarem em vendedores de sucesso.
Nos próximos dias iremos publicar uma série de artigos para aprofundar estes conceitos. Convidamos os leitores a acompanharem esta matéria.
Ari Lima
31 3471 1861
31 9918 1900
arilima@arilima.com
www.arilima.com
Mostrando postagens com marcador vendedor. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador vendedor. Mostrar todas as postagens
segunda-feira, 23 de junho de 2008
quarta-feira, 20 de fevereiro de 2008
Venda de veículos cresce 30,37% até novembro e bate recorde
Venda de veículos cresce 30,37% até novembro e bate recorde
Comercialização do setor automotivo soma 3.849.881 unidades em onze meses do ano, segundo a Fenabrave
Beth Moreira, da Agência Estado
Tamanho do texto? A A A A
SÃO PAULO - As vendas do setor automotivo cresceram 30,37% no acumulado do ano até novembro, somando 3.849.881 unidades, segundo dados divulgados nesta terça-feira, 4, pela Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave). O resultado é o melhor da série histórica.
Além disso, apenas no mês passado, ante com o mesmo período do ano passado, a comercialização de veículos subiu 30,99%, também o melhor resultado da série para o mês. Na comparação com outubro, porém, as vendas tiveram queda de 5,77%, totalizando 401.444 unidades. Os dados incluem automóveis, comerciais leves, caminhões, ônibus, motos e implementos rodoviários.
Segundo o presidente da Fenabrave, Sérgio Reze, o forte crescimento deve-se ao crescimento da economia e estabilidade política, além do aumento da oferta de crédito e dilatação dos prazos de financiamento.
A previsão da Fenabrave é de que o setor fechará 2007 com crescimento consolidado de 30,4%. Para o segmento de automóveis e comerciais leves, especificamente, a estimativa é de alta de 28,8% neste ano, para 2.361.373 unidades. "São quase 400 mil veículos a mais que o comercializado em 2006, o que corresponde a praticamente a produção de um país como a Argentina", destaca Reze.
Carros
Considerando apenas os automóveis e comerciais leves, as vendas totalizaram 224.111 unidades em novembro, com redução de 3,63% sobre outubro. Segundo a entidade, a redução deve-se a um número menor de dias úteis.
Na comparação com o mesmo mês do ano passado, as vendas do setor crescem 28,81%. No acumulado dos primeiros onze meses do ano, foram comercializados 2.108.841 unidades, com crescimento de 28,86% sobre o mesmo intervalo do ano passado.
2008
Para o ano que vem, a Fenabrave projeta crescimento de 20,85% para as vendas do setor, incluindo automóveis, comerciais leves, caminhões, ônibus, motos e máquinas agrícolas. Só para o segmento de automóveis e comerciais leves a entidade projeta uma expansão de 19,05% no próximo ano, para 2.811.159 unidades.
Reze explicou que o crescimento projetado para o setor automotivo em 2008 deve-se às mesmas premissas que embasaram o segmento este ano. Segundo o executivo, o bom desempenho do Brasil mostra até que o País se descolou do comportamento internacional, principalmente, durante a crise do crédito imobiliários nos Estados Unidos. "As projeções para 2008 levam em consideração que o Brasil não será afetado por turbulências internacionais", afirma.
Reze trabalha com uma projeção de crescimento de 4% para o Produto Interno Bruto (PIB) em 2008, mas adianta que considera o indicador conservador para o ritmo de evolução atual do País.
Apesar do forte incremento previsto para o próximo ano, o presidente da Fenabrave não acredita que possa haver desabastecimento do mercado. O executivo lembra que a indústria tem capacidade para produzir até 3,5 milhões de unidades por ano, e que muitas montadoras já anunciaram investimentos para aumentar sua capacidade. "Não vejo nenhum problema de desabastecimento em 2008 porque o setor ainda tem uma gordura para queimar", explica.
Comercialização do setor automotivo soma 3.849.881 unidades em onze meses do ano, segundo a Fenabrave
Beth Moreira, da Agência Estado
Tamanho do texto? A A A A
SÃO PAULO - As vendas do setor automotivo cresceram 30,37% no acumulado do ano até novembro, somando 3.849.881 unidades, segundo dados divulgados nesta terça-feira, 4, pela Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave). O resultado é o melhor da série histórica.
Além disso, apenas no mês passado, ante com o mesmo período do ano passado, a comercialização de veículos subiu 30,99%, também o melhor resultado da série para o mês. Na comparação com outubro, porém, as vendas tiveram queda de 5,77%, totalizando 401.444 unidades. Os dados incluem automóveis, comerciais leves, caminhões, ônibus, motos e implementos rodoviários.
Segundo o presidente da Fenabrave, Sérgio Reze, o forte crescimento deve-se ao crescimento da economia e estabilidade política, além do aumento da oferta de crédito e dilatação dos prazos de financiamento.
A previsão da Fenabrave é de que o setor fechará 2007 com crescimento consolidado de 30,4%. Para o segmento de automóveis e comerciais leves, especificamente, a estimativa é de alta de 28,8% neste ano, para 2.361.373 unidades. "São quase 400 mil veículos a mais que o comercializado em 2006, o que corresponde a praticamente a produção de um país como a Argentina", destaca Reze.
Carros
Considerando apenas os automóveis e comerciais leves, as vendas totalizaram 224.111 unidades em novembro, com redução de 3,63% sobre outubro. Segundo a entidade, a redução deve-se a um número menor de dias úteis.
Na comparação com o mesmo mês do ano passado, as vendas do setor crescem 28,81%. No acumulado dos primeiros onze meses do ano, foram comercializados 2.108.841 unidades, com crescimento de 28,86% sobre o mesmo intervalo do ano passado.
2008
Para o ano que vem, a Fenabrave projeta crescimento de 20,85% para as vendas do setor, incluindo automóveis, comerciais leves, caminhões, ônibus, motos e máquinas agrícolas. Só para o segmento de automóveis e comerciais leves a entidade projeta uma expansão de 19,05% no próximo ano, para 2.811.159 unidades.
Reze explicou que o crescimento projetado para o setor automotivo em 2008 deve-se às mesmas premissas que embasaram o segmento este ano. Segundo o executivo, o bom desempenho do Brasil mostra até que o País se descolou do comportamento internacional, principalmente, durante a crise do crédito imobiliários nos Estados Unidos. "As projeções para 2008 levam em consideração que o Brasil não será afetado por turbulências internacionais", afirma.
Reze trabalha com uma projeção de crescimento de 4% para o Produto Interno Bruto (PIB) em 2008, mas adianta que considera o indicador conservador para o ritmo de evolução atual do País.
Apesar do forte incremento previsto para o próximo ano, o presidente da Fenabrave não acredita que possa haver desabastecimento do mercado. O executivo lembra que a indústria tem capacidade para produzir até 3,5 milhões de unidades por ano, e que muitas montadoras já anunciaram investimentos para aumentar sua capacidade. "Não vejo nenhum problema de desabastecimento em 2008 porque o setor ainda tem uma gordura para queimar", explica.
Lições da McDonald’s na Gestão de Carreira
Lições da McDonald’s na Gestão de Carreira
No ano de 1954, Ray Kroc, um anônimo vendedor de máquinas de milk shakes, entra numa lanchonete em San Bernardino, Califórnia, EUA, para entregar aos irmãos McDonald’s, Dick e Mac, duas destas máquinas, e o mundo dos negócios nunca mais seria o mesmo. Ali começa uma revolução na maneira de fazer negócios, que se espalharia por todos os continentes nas próximas décadas, criando uma indústria bilionária.
Para melhor compreensão, é necessário entender o contexto em que se deu este encontro. Ray Kroc, aos 52 anos, estava vivendo uma péssima fase em seu negócio de vendas de Multimixers, e ansiava por encontrar novas oportunidades de negócios. Conheceu, então, os irmãos McDonald’s e percebeu que eles haviam criado uma lanchonete “diferente”, que fazia enorme sucesso naquela localidade pela qualidade dos serviços, dos hambúrgueres e na rapidez com que atendiam seus fregueses.
Ray Kroc logo entendeu que aquele modelo poderia ser expandido com sucesso para outras localidades, e convenceu os irmãos McDonald’s a lhe vender o direito de comercializar a marca e as idéias daquele protótipo de lanchonete.
Assim, podemos extrair a primeira lição de sua trajetória de sucesso:
Lição número 1: esteja atento às oportunidades de negócios.
As dificuldades de Ray Kroc eram enormes, pois ele estava praticamente falido, e somente uma grande dose de motivação poderia manter seu entusiasmo para levar avante o projeto de desenvolver a franquia daquele novo tipo de lanchonete.
Lição número 2: capacidade de auto-motivação é uma competência essencial para o sucesso.
Como ele não tinha recursos para investir numa cadeia de lanchonetes, teve de utilizar o sistema de franquia, que nunca fora tentado antes neste tipo de comércio varejista, portanto, foi uma inovação da parte de Ray Kroc utilizar esta forma de expansão para os negócios da McDonald’s.
Lição número 3: criatividade e inovação são competências essenciais para gestão de um negócio de sucesso.
John F. Love, autor do livro “McDonald’s A verdadeira história do sucesso”, (Editora Bertrand, 1987), nos apresenta um profundo relato da trajetória desta corporação bilionária desde sua fundação pelas mãos do lendário Ray Kroc, até a data da publicação do livro, quando a companhia já contava com 9.300 restaurantes em 42 países, e tinha servido até aquele ano 55 bilhões de hambúrgueres. A McDonald’s é a maior compradora de carne bovina dos EUA, e a maior proprietária mundial de imóveis comerciais. Certamente, hoje estes números são mais impressionantes ainda.
Ao entrevistar diretores da empresa que conviveram com Ray Kroc desde os primeiros tempos, John Love aponta algumas características do estilo deste empreendedor que nunca concluiu os estudos, abandonando-os no ensino secundário.
Segundo Fred Turner, à época presidente da companhia, Ray Kroc tinha algumas características bastante acentuadas, que foram determinantes para o sucesso da empresa como um todo. Ele tinha uma enorme fé e sonhava com o sucesso da empresa a longo prazo, chegando a aconselhar aos colaboradores: “concentrem-se em fazer um bom trabalho e não em ganhar dinheiro, pois, se trabalharem duro e gostarem de seu trabalho, os problemas de dinheiro se resolverão por si”.
Lição número 4: ter objetivos e acreditar em um sonho.
Outra característica apontada no fundador da McDonald’s era sua enorme capacidade de se comunicar. Tinha grande carisma, e quando fazia apresentações para grupos de franqueados, clientes ou funcionários deixava todos entusiasmados com o futuro da empresa.
Lição número 5: desenvolva uma comunicação eficaz.
Por mais estranho que possa parecer, Ray Kroc só começou a receber salário da companhia após sete anos de sua fundação, neste meio tempo vivia precariamente das vendas de máquinas de milk shakes. No entanto, era um homem bem humorado e passava sempre um ar de felicidade segundo seus colaboradores.
Lição número 6: conserve o bom humor para manter você e sua equipe motivados.
“Se uma corporação tem dois executivos que pensam da mesma maneira, um deles e desnecessário”. Foi com esta afirmação que Ray Kroc respondeu a uma pergunta feita por um assistente, durante uma apresentação, sobre a tolerância às divergências de opiniões na empresa. Uma grande competência que ele tinha era a capacidade de obter o melhor desempenho possível das pessoas, bem como fazê-las trabalhar em equipe.
Lição número 7: obtenha o melhor das pessoas e trabalhe em equipe.
Uma das maiores dificuldades encontradas na McDonald’s, nos primeiros tempos, foi conseguir que os novos franqueados mantivessem o mesmo padrão de qualidade que a lanchonete protótipo, criada para servir de modelo. Haviam muitos franqueados que não respeitavam as normas e apresentavam padrão de qualidade inferior. A persistência de Ray Kroc em perseguir aquele padrão de qualidade foi essencial para o sucesso e tornou-se a marca registrada da empresa.
Lição número 8: seja persistente em seus propósitos, mantenha-se firme mesmo diante de adversidades, que no fim serão vencidas.
Um traço marcante na personalidade de Ray Kroc era sua flexibilidade como ser humano. Conseguia trabalhar com pessoas diferentes, personalidades diferentes, “humores” diferentes. Mantinha seu otimismo diante das dificuldades. Convivia com profissionais cuja personalidade e maneira de ser eram incompatíveis com as suas, no entanto, sabia suportar estas diferenças, muitas vezes encontrando formas inusitadas de desabafar, para conseguir manter homens e mulheres competentes em sua organização.
Lição número 9: seja uma pessoa flexível, para poder conviver com os opostos em uma organização.
Finalmente, gostaria de destacar o otimismo e a capacidade de defender suas idéias com emoção deste empreendedor, que conseguia com isto conquistar uma legião de seguidores. Ray Kroc tornou-se um líder carismático por colocar paixão no seu trabalho.
Lição número 10: desenvolva seu trabalho com otimismo, emoção e paixão, que assim obterá êxito.
O objetivo deste texto não foi contar a história da McDonald’s, cuja fama dispensa apresentações em todo o mundo, nem resgatar o nome de seu fundador, Ray Kroc, como um modelo de executivo a ser seguido por profissionais que buscam o sucesso. Nosso objetivo foi extrair lições para a gestão de carreira da trajetória fantástica deste homem, que aos 52 anos de idade, em que muitos já estão pensando na aposentadoria, iniciou uma verdadeira epopéia no mundo dos negócios e transformou uma idéia brilhante em um negócio bilionário.
Ari Lima
Visite o blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
No ano de 1954, Ray Kroc, um anônimo vendedor de máquinas de milk shakes, entra numa lanchonete em San Bernardino, Califórnia, EUA, para entregar aos irmãos McDonald’s, Dick e Mac, duas destas máquinas, e o mundo dos negócios nunca mais seria o mesmo. Ali começa uma revolução na maneira de fazer negócios, que se espalharia por todos os continentes nas próximas décadas, criando uma indústria bilionária.
Para melhor compreensão, é necessário entender o contexto em que se deu este encontro. Ray Kroc, aos 52 anos, estava vivendo uma péssima fase em seu negócio de vendas de Multimixers, e ansiava por encontrar novas oportunidades de negócios. Conheceu, então, os irmãos McDonald’s e percebeu que eles haviam criado uma lanchonete “diferente”, que fazia enorme sucesso naquela localidade pela qualidade dos serviços, dos hambúrgueres e na rapidez com que atendiam seus fregueses.
Ray Kroc logo entendeu que aquele modelo poderia ser expandido com sucesso para outras localidades, e convenceu os irmãos McDonald’s a lhe vender o direito de comercializar a marca e as idéias daquele protótipo de lanchonete.
Assim, podemos extrair a primeira lição de sua trajetória de sucesso:
Lição número 1: esteja atento às oportunidades de negócios.
As dificuldades de Ray Kroc eram enormes, pois ele estava praticamente falido, e somente uma grande dose de motivação poderia manter seu entusiasmo para levar avante o projeto de desenvolver a franquia daquele novo tipo de lanchonete.
Lição número 2: capacidade de auto-motivação é uma competência essencial para o sucesso.
Como ele não tinha recursos para investir numa cadeia de lanchonetes, teve de utilizar o sistema de franquia, que nunca fora tentado antes neste tipo de comércio varejista, portanto, foi uma inovação da parte de Ray Kroc utilizar esta forma de expansão para os negócios da McDonald’s.
Lição número 3: criatividade e inovação são competências essenciais para gestão de um negócio de sucesso.
John F. Love, autor do livro “McDonald’s A verdadeira história do sucesso”, (Editora Bertrand, 1987), nos apresenta um profundo relato da trajetória desta corporação bilionária desde sua fundação pelas mãos do lendário Ray Kroc, até a data da publicação do livro, quando a companhia já contava com 9.300 restaurantes em 42 países, e tinha servido até aquele ano 55 bilhões de hambúrgueres. A McDonald’s é a maior compradora de carne bovina dos EUA, e a maior proprietária mundial de imóveis comerciais. Certamente, hoje estes números são mais impressionantes ainda.
Ao entrevistar diretores da empresa que conviveram com Ray Kroc desde os primeiros tempos, John Love aponta algumas características do estilo deste empreendedor que nunca concluiu os estudos, abandonando-os no ensino secundário.
Segundo Fred Turner, à época presidente da companhia, Ray Kroc tinha algumas características bastante acentuadas, que foram determinantes para o sucesso da empresa como um todo. Ele tinha uma enorme fé e sonhava com o sucesso da empresa a longo prazo, chegando a aconselhar aos colaboradores: “concentrem-se em fazer um bom trabalho e não em ganhar dinheiro, pois, se trabalharem duro e gostarem de seu trabalho, os problemas de dinheiro se resolverão por si”.
Lição número 4: ter objetivos e acreditar em um sonho.
Outra característica apontada no fundador da McDonald’s era sua enorme capacidade de se comunicar. Tinha grande carisma, e quando fazia apresentações para grupos de franqueados, clientes ou funcionários deixava todos entusiasmados com o futuro da empresa.
Lição número 5: desenvolva uma comunicação eficaz.
Por mais estranho que possa parecer, Ray Kroc só começou a receber salário da companhia após sete anos de sua fundação, neste meio tempo vivia precariamente das vendas de máquinas de milk shakes. No entanto, era um homem bem humorado e passava sempre um ar de felicidade segundo seus colaboradores.
Lição número 6: conserve o bom humor para manter você e sua equipe motivados.
“Se uma corporação tem dois executivos que pensam da mesma maneira, um deles e desnecessário”. Foi com esta afirmação que Ray Kroc respondeu a uma pergunta feita por um assistente, durante uma apresentação, sobre a tolerância às divergências de opiniões na empresa. Uma grande competência que ele tinha era a capacidade de obter o melhor desempenho possível das pessoas, bem como fazê-las trabalhar em equipe.
Lição número 7: obtenha o melhor das pessoas e trabalhe em equipe.
Uma das maiores dificuldades encontradas na McDonald’s, nos primeiros tempos, foi conseguir que os novos franqueados mantivessem o mesmo padrão de qualidade que a lanchonete protótipo, criada para servir de modelo. Haviam muitos franqueados que não respeitavam as normas e apresentavam padrão de qualidade inferior. A persistência de Ray Kroc em perseguir aquele padrão de qualidade foi essencial para o sucesso e tornou-se a marca registrada da empresa.
Lição número 8: seja persistente em seus propósitos, mantenha-se firme mesmo diante de adversidades, que no fim serão vencidas.
Um traço marcante na personalidade de Ray Kroc era sua flexibilidade como ser humano. Conseguia trabalhar com pessoas diferentes, personalidades diferentes, “humores” diferentes. Mantinha seu otimismo diante das dificuldades. Convivia com profissionais cuja personalidade e maneira de ser eram incompatíveis com as suas, no entanto, sabia suportar estas diferenças, muitas vezes encontrando formas inusitadas de desabafar, para conseguir manter homens e mulheres competentes em sua organização.
Lição número 9: seja uma pessoa flexível, para poder conviver com os opostos em uma organização.
Finalmente, gostaria de destacar o otimismo e a capacidade de defender suas idéias com emoção deste empreendedor, que conseguia com isto conquistar uma legião de seguidores. Ray Kroc tornou-se um líder carismático por colocar paixão no seu trabalho.
Lição número 10: desenvolva seu trabalho com otimismo, emoção e paixão, que assim obterá êxito.
O objetivo deste texto não foi contar a história da McDonald’s, cuja fama dispensa apresentações em todo o mundo, nem resgatar o nome de seu fundador, Ray Kroc, como um modelo de executivo a ser seguido por profissionais que buscam o sucesso. Nosso objetivo foi extrair lições para a gestão de carreira da trajetória fantástica deste homem, que aos 52 anos de idade, em que muitos já estão pensando na aposentadoria, iniciou uma verdadeira epopéia no mundo dos negócios e transformou uma idéia brilhante em um negócio bilionário.
Ari Lima
Visite o blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
Lições da McDonald’s na Gestão de Carreira
Lições da McDonald’s na Gestão de Carreira
No ano de 1954, Ray Kroc, um anônimo vendedor de máquinas de milk shakes, entra numa lanchonete em San Bernardino, Califórnia, EUA, para entregar aos irmãos McDonald’s, Dick e Mac, duas destas máquinas, e o mundo dos negócios nunca mais seria o mesmo. Ali começa uma revolução na maneira de fazer negócios, que se espalharia por todos os continentes nas próximas décadas, criando uma indústria bilionária.
Para melhor compreensão, é necessário entender o contexto em que se deu este encontro. Ray Kroc, aos 52 anos, estava vivendo uma péssima fase em seu negócio de vendas de Multimixers, e ansiava por encontrar novas oportunidades de negócios. Conheceu, então, os irmãos McDonald’s e percebeu que eles haviam criado uma lanchonete “diferente”, que fazia enorme sucesso naquela localidade pela qualidade dos serviços, dos hambúrgueres e na rapidez com que atendiam seus fregueses.
Ray Kroc logo entendeu que aquele modelo poderia ser expandido com sucesso para outras localidades, e convenceu os irmãos McDonald’s a lhe vender o direito de comercializar a marca e as idéias daquele protótipo de lanchonete.
Assim, podemos extrair a primeira lição de sua trajetória de sucesso:
Lição número 1: esteja atento às oportunidades de negócios.
As dificuldades de Ray Kroc eram enormes, pois ele estava praticamente falido, e somente uma grande dose de motivação poderia manter seu entusiasmo para levar avante o projeto de desenvolver a franquia daquele novo tipo de lanchonete.
Lição número 2: capacidade de auto-motivação é uma competência essencial para o sucesso.
Como ele não tinha recursos para investir numa cadeia de lanchonetes, teve de utilizar o sistema de franquia, que nunca fora tentado antes neste tipo de comércio varejista, portanto, foi uma inovação da parte de Ray Kroc utilizar esta forma de expansão para os negócios da McDonald’s.
Lição número 3: criatividade e inovação são competências essenciais para gestão de um negócio de sucesso.
John F. Love, autor do livro “McDonald’s A verdadeira história do sucesso”, (Editora Bertrand, 1987), nos apresenta um profundo relato da trajetória desta corporação bilionária desde sua fundação pelas mãos do lendário Ray Kroc, até a data da publicação do livro, quando a companhia já contava com 9.300 restaurantes em 42 países, e tinha servido até aquele ano 55 bilhões de hambúrgueres. A McDonald’s é a maior compradora de carne bovina dos EUA, e a maior proprietária mundial de imóveis comerciais. Certamente, hoje estes números são mais impressionantes ainda.
Ao entrevistar diretores da empresa que conviveram com Ray Kroc desde os primeiros tempos, John Love aponta algumas características do estilo deste empreendedor que nunca concluiu os estudos, abandonando-os no ensino secundário.
Segundo Fred Turner, à época presidente da companhia, Ray Kroc tinha algumas características bastante acentuadas, que foram determinantes para o sucesso da empresa como um todo. Ele tinha uma enorme fé e sonhava com o sucesso da empresa a longo prazo, chegando a aconselhar aos colaboradores: “concentrem-se em fazer um bom trabalho e não em ganhar dinheiro, pois, se trabalharem duro e gostarem de seu trabalho, os problemas de dinheiro se resolverão por si”.
Lição número 4: ter objetivos e acreditar em um sonho.
Outra característica apontada no fundador da McDonald’s era sua enorme capacidade de se comunicar. Tinha grande carisma, e quando fazia apresentações para grupos de franqueados, clientes ou funcionários deixava todos entusiasmados com o futuro da empresa.
Lição número 5: desenvolva uma comunicação eficaz.
Por mais estranho que possa parecer, Ray Kroc só começou a receber salário da companhia após sete anos de sua fundação, neste meio tempo vivia precariamente das vendas de máquinas de milk shakes. No entanto, era um homem bem humorado e passava sempre um ar de felicidade segundo seus colaboradores.
Lição número 6: conserve o bom humor para manter você e sua equipe motivados.
“Se uma corporação tem dois executivos que pensam da mesma maneira, um deles e desnecessário”. Foi com esta afirmação que Ray Kroc respondeu a uma pergunta feita por um assistente, durante uma apresentação, sobre a tolerância às divergências de opiniões na empresa. Uma grande competência que ele tinha era a capacidade de obter o melhor desempenho possível das pessoas, bem como fazê-las trabalhar em equipe.
Lição número 7: obtenha o melhor das pessoas e trabalhe em equipe.
Uma das maiores dificuldades encontradas na McDonald’s, nos primeiros tempos, foi conseguir que os novos franqueados mantivessem o mesmo padrão de qualidade que a lanchonete protótipo, criada para servir de modelo. Haviam muitos franqueados que não respeitavam as normas e apresentavam padrão de qualidade inferior. A persistência de Ray Kroc em perseguir aquele padrão de qualidade foi essencial para o sucesso e tornou-se a marca registrada da empresa.
Lição número 8: seja persistente em seus propósitos, mantenha-se firme mesmo diante de adversidades, que no fim serão vencidas.
Um traço marcante na personalidade de Ray Kroc era sua flexibilidade como ser humano. Conseguia trabalhar com pessoas diferentes, personalidades diferentes, “humores” diferentes. Mantinha seu otimismo diante das dificuldades. Convivia com profissionais cuja personalidade e maneira de ser eram incompatíveis com as suas, no entanto, sabia suportar estas diferenças, muitas vezes encontrando formas inusitadas de desabafar, para conseguir manter homens e mulheres competentes em sua organização.
Lição número 9: seja uma pessoa flexível, para poder conviver com os opostos em uma organização.
Finalmente, gostaria de destacar o otimismo e a capacidade de defender suas idéias com emoção deste empreendedor, que conseguia com isto conquistar uma legião de seguidores. Ray Kroc tornou-se um líder carismático por colocar paixão no seu trabalho.
Lição número 10: desenvolva seu trabalho com otimismo, emoção e paixão, que assim obterá êxito.
O objetivo deste texto não foi contar a história da McDonald’s, cuja fama dispensa apresentações em todo o mundo, nem resgatar o nome de seu fundador, Ray Kroc, como um modelo de executivo a ser seguido por profissionais que buscam o sucesso. Nosso objetivo foi extrair lições para a gestão de carreira da trajetória fantástica deste homem, que aos 52 anos de idade, em que muitos já estão pensando na aposentadoria, iniciou uma verdadeira epopéia no mundo dos negócios e transformou uma idéia brilhante em um negócio bilionário.
Ari Lima
Visite o blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
No ano de 1954, Ray Kroc, um anônimo vendedor de máquinas de milk shakes, entra numa lanchonete em San Bernardino, Califórnia, EUA, para entregar aos irmãos McDonald’s, Dick e Mac, duas destas máquinas, e o mundo dos negócios nunca mais seria o mesmo. Ali começa uma revolução na maneira de fazer negócios, que se espalharia por todos os continentes nas próximas décadas, criando uma indústria bilionária.
Para melhor compreensão, é necessário entender o contexto em que se deu este encontro. Ray Kroc, aos 52 anos, estava vivendo uma péssima fase em seu negócio de vendas de Multimixers, e ansiava por encontrar novas oportunidades de negócios. Conheceu, então, os irmãos McDonald’s e percebeu que eles haviam criado uma lanchonete “diferente”, que fazia enorme sucesso naquela localidade pela qualidade dos serviços, dos hambúrgueres e na rapidez com que atendiam seus fregueses.
Ray Kroc logo entendeu que aquele modelo poderia ser expandido com sucesso para outras localidades, e convenceu os irmãos McDonald’s a lhe vender o direito de comercializar a marca e as idéias daquele protótipo de lanchonete.
Assim, podemos extrair a primeira lição de sua trajetória de sucesso:
Lição número 1: esteja atento às oportunidades de negócios.
As dificuldades de Ray Kroc eram enormes, pois ele estava praticamente falido, e somente uma grande dose de motivação poderia manter seu entusiasmo para levar avante o projeto de desenvolver a franquia daquele novo tipo de lanchonete.
Lição número 2: capacidade de auto-motivação é uma competência essencial para o sucesso.
Como ele não tinha recursos para investir numa cadeia de lanchonetes, teve de utilizar o sistema de franquia, que nunca fora tentado antes neste tipo de comércio varejista, portanto, foi uma inovação da parte de Ray Kroc utilizar esta forma de expansão para os negócios da McDonald’s.
Lição número 3: criatividade e inovação são competências essenciais para gestão de um negócio de sucesso.
John F. Love, autor do livro “McDonald’s A verdadeira história do sucesso”, (Editora Bertrand, 1987), nos apresenta um profundo relato da trajetória desta corporação bilionária desde sua fundação pelas mãos do lendário Ray Kroc, até a data da publicação do livro, quando a companhia já contava com 9.300 restaurantes em 42 países, e tinha servido até aquele ano 55 bilhões de hambúrgueres. A McDonald’s é a maior compradora de carne bovina dos EUA, e a maior proprietária mundial de imóveis comerciais. Certamente, hoje estes números são mais impressionantes ainda.
Ao entrevistar diretores da empresa que conviveram com Ray Kroc desde os primeiros tempos, John Love aponta algumas características do estilo deste empreendedor que nunca concluiu os estudos, abandonando-os no ensino secundário.
Segundo Fred Turner, à época presidente da companhia, Ray Kroc tinha algumas características bastante acentuadas, que foram determinantes para o sucesso da empresa como um todo. Ele tinha uma enorme fé e sonhava com o sucesso da empresa a longo prazo, chegando a aconselhar aos colaboradores: “concentrem-se em fazer um bom trabalho e não em ganhar dinheiro, pois, se trabalharem duro e gostarem de seu trabalho, os problemas de dinheiro se resolverão por si”.
Lição número 4: ter objetivos e acreditar em um sonho.
Outra característica apontada no fundador da McDonald’s era sua enorme capacidade de se comunicar. Tinha grande carisma, e quando fazia apresentações para grupos de franqueados, clientes ou funcionários deixava todos entusiasmados com o futuro da empresa.
Lição número 5: desenvolva uma comunicação eficaz.
Por mais estranho que possa parecer, Ray Kroc só começou a receber salário da companhia após sete anos de sua fundação, neste meio tempo vivia precariamente das vendas de máquinas de milk shakes. No entanto, era um homem bem humorado e passava sempre um ar de felicidade segundo seus colaboradores.
Lição número 6: conserve o bom humor para manter você e sua equipe motivados.
“Se uma corporação tem dois executivos que pensam da mesma maneira, um deles e desnecessário”. Foi com esta afirmação que Ray Kroc respondeu a uma pergunta feita por um assistente, durante uma apresentação, sobre a tolerância às divergências de opiniões na empresa. Uma grande competência que ele tinha era a capacidade de obter o melhor desempenho possível das pessoas, bem como fazê-las trabalhar em equipe.
Lição número 7: obtenha o melhor das pessoas e trabalhe em equipe.
Uma das maiores dificuldades encontradas na McDonald’s, nos primeiros tempos, foi conseguir que os novos franqueados mantivessem o mesmo padrão de qualidade que a lanchonete protótipo, criada para servir de modelo. Haviam muitos franqueados que não respeitavam as normas e apresentavam padrão de qualidade inferior. A persistência de Ray Kroc em perseguir aquele padrão de qualidade foi essencial para o sucesso e tornou-se a marca registrada da empresa.
Lição número 8: seja persistente em seus propósitos, mantenha-se firme mesmo diante de adversidades, que no fim serão vencidas.
Um traço marcante na personalidade de Ray Kroc era sua flexibilidade como ser humano. Conseguia trabalhar com pessoas diferentes, personalidades diferentes, “humores” diferentes. Mantinha seu otimismo diante das dificuldades. Convivia com profissionais cuja personalidade e maneira de ser eram incompatíveis com as suas, no entanto, sabia suportar estas diferenças, muitas vezes encontrando formas inusitadas de desabafar, para conseguir manter homens e mulheres competentes em sua organização.
Lição número 9: seja uma pessoa flexível, para poder conviver com os opostos em uma organização.
Finalmente, gostaria de destacar o otimismo e a capacidade de defender suas idéias com emoção deste empreendedor, que conseguia com isto conquistar uma legião de seguidores. Ray Kroc tornou-se um líder carismático por colocar paixão no seu trabalho.
Lição número 10: desenvolva seu trabalho com otimismo, emoção e paixão, que assim obterá êxito.
O objetivo deste texto não foi contar a história da McDonald’s, cuja fama dispensa apresentações em todo o mundo, nem resgatar o nome de seu fundador, Ray Kroc, como um modelo de executivo a ser seguido por profissionais que buscam o sucesso. Nosso objetivo foi extrair lições para a gestão de carreira da trajetória fantástica deste homem, que aos 52 anos de idade, em que muitos já estão pensando na aposentadoria, iniciou uma verdadeira epopéia no mundo dos negócios e transformou uma idéia brilhante em um negócio bilionário.
Ari Lima
Visite o blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
Comportamentos Prejudiciais às Organizações
Comportamentos Prejudiciais às Organizações
Existe uma questão muito séria e muito grave a ser enfrentada pelas empresas, sejam estas grandes ou pequenas, públicas ou privadas.Todas estão sujeitas a serem vítimas dos transtornos causados por funcionários que, ao contrário de serem úteis a estas entidades, na verdade, podem provocar dificuldades ou graves problemas.
Como um vírus que penetra num organismo e chega a causar diversos males e até a morte. Um profissional problemático pode levar um departamento ou uma empresa inteira a padecer de enorme dificuldade organizacional, desunindo equipes de trabalho, gerando intrigas e discórdia, expondo informações confidenciais, perseguindo colegas de trabalho ou subordinados e gerando baixa produtividade, desmotivação e prejuízo financeiro.
Quais são estes profissionais problemáticos? Como identificá-los e como lidar com eles? Estas são perguntas essenciais, que toda organização deveria fazer, e a partir daí procurar as respostas, para evitar a ocorrência de tantos conflitos graves e desnecessários.
Conviver com estes profissionais, que são verdadeiros “inimigos” das organizações, é um estorvo. Numa metáfora esportiva eles são aqueles jogadores que fazem “gol contra” todo o tempo e se tornam um sacrifício extra para as empresas, que têm que conviver com os desafios próprios do negócio como a concorrência de mercado, o atendimento às exigências de clientes e as necessidades organizacionais
É necessário enfrentar este grave problema através de três procedimentos:
• conhecer o perfil destes funcionários problemáticos;
• saber como identificá-los nas organizações;
• aprender a lidar com eles de maneira adequada.
Estes profissionais inadequados podem ser encontrados em qualquer nível nas empresas, desde a direção, passando pelas médias gerências, até a base da pirâmide organizacional. É famosa a perseguição, ocorrida no final dos anos 70, em que o então presidente da Ford Motor Company, Henry Ford II, neto do fundador da Ford e presidente do conselho, contra o então presidente executivo da empresa, o lendário Lee Iacocca, que depois se tornou também presidente da Chrysler, salvando esta empresa da falência.
Em sua autobiografia, Iacocca relata um processo de anos de perseguição sofrida por ele, executado por Henry Ford II, que culminou num processo de investigação que consumiu centenas de milhares de dólares, desgastes para a companhia e culminou com a demissão de Lee Iacocca e em seguida com a aposentadoria do próprio Henry Ford II, cujo processo de investigação pelas acusações apontadas não resultou em nenhuma prova concreta. Segundo Iacocca, os desacertos emocionais de Henry Ford II o faziam perseguir pessoas dentro da organização de forma impiedosa até demiti-las sumariamente.
Recentemente, outro escândalo que teve repercussões internacionais foi a briga entre Carly Fiorina, ex-mulher mais poderosa do mundo dos negócios e ex-presidente da Hewlett-Packard (HP), bilionária empresa de tecnologia, e dois ex-membros do conselho de administração, Jay Keyworth e Tom Perkins, que foi parar nas páginas do Wall Street Journal. Esta matéria foi publicada na revista Exame (edição 879, outubro de 2006).
A ex-presidente da HP, publicou uma biografia explosiva, denunciando as perseguições sofridas por parte dos ex-diretores da empresa, onde revela os processos de intrigas que envenenaram a elite de uma grande corporação. Existe inclusive um processo na justiça americana com 14 acusações que vão desde grampeamento ilegal de telefones a espionagem de e-mails.
O desdobramento destes tipos de comportamentos inadequados é o assédio moral, que pode resultar em processo indenizatório contra a empresa, desmotivação e baixa produtividade. Muitas destas intrigas resultam em humilhações, exposição do trabalhador a condições degradantes, comprometimento da saúde, demissão forçada e desemprego.
As características apontadas a seguir são encontradas, em maior ou menor grau, em todas as pessoas, todavia, existem aquelas que apresentam estes comportamentos num nível exacerbado, o que caracteriza grave distorção. São as conseqüências destes excessos que serão tratadas no presente texto.
A seguir, vamos descrever os principais tipos, as características para identificá-los e sugerir algumas soluções para lidar com eles.
Tipo 1 – O insatisfeito
Comportamento encontrado em ambos os sexos, sendo mais freqüente nas mulheres. São pessoas que costumam reclamar excessivamente, gostam de apontar falhas nos outros e culpam a todos, chefes e colegas de trabalho, pelas falhas, nunca admitindo seus próprios erros.
Sob uma falsa postura submissa, na verdade, são pessoas autoritárias e têm problemas de aceitar hierarquia e autoridade, fazendo muitas intrigas. São muito emocionais, choram com facilidade e têm tendência a fazer “tempestade” em copo d’água.
Estão sempre se passando por vítimas. Apresentam dificuldade de relacionamento interpessoal por serem excessivamente críticas. Apesar de serem extrovertidas, não trabalham bem em equipe.
Características mais marcantes:
• reclamam excessivamente;
• provocam intrigas;
• são críticas;
• são emotivas;
• têm dificuldade de relacionamento;
• falam excessivamente.
Tipo 2 – O controlador
Este comportamento é mais freqüente em homens. Normalmente são pessoas excessivamente organizadas, presas a detalhes e perfeccionistas. Nas empresas, são profissionais eficientes, porém, não eficazes, pois gastam esforço e tempo realizando com “perfeição” tarefas que nem precisariam estar sendo realizadas.
Têm dificuldade de relacionamento, de liderança e de trabalho em equipe. Não delegam tarefas e exigem perfeição de todos. Geralmente são introspectivos e muitas vezes depressivos.
Características marcantes:
• excesso de organização;
• perfeccionistas;
• dificuldade de delegar;
• introspectivos.
Tipo 3 – O manipulador
Este comportamento tanto é encontrado em homens quanto nas mulheres. São pessoas normalmente inteligentes, sedutoras e comunicativas. Utilizam estas habilidades para envolver as pessoas e atingir seus objetivos pessoais, valendo qualquer coisa para realizar seus propósitos.
Estes profissionais costumam ser vistos com “bons olhos” pelas organizações, pois passam a idéia de serem competentes. Costumam conquistar posição de chefia, uma vez que são líderes carismáticos e articulados.
São um dos tipos mais perigosos para as organizações, em razão de terem grande poder de persuasão e influência. São egoístas e seus objetivos nem sempre estão de acordo com os da organização, neste caso, não têm o menor constrangimento em prejudicar a empresa e seus colegas de trabalho, se isto servir a seus interesses.
Características marcantes:
• sedutores;
• habilidosos com as pessoas;
• destemido;
• frios e calculistas;
• egoístas.
Tipo 4 – O paranóico
Comportamento comum tanto em homens como em mulheres. São pessoas com manias de perseguição, megalomaníacas e provocam intrigas e confusão. Têm dificuldades sociais e de relacionamento. Suas histórias normalmente são bem construídas e elaboradas, por isto as pessoas desavisadas acreditam facilmente em suas invenções.
Estas pessoas têm grande disposição para gerar conflitos, por isto seu comportamento normalmente cria desunião e desmotivação nos setores em que trabalham. Acreditam de fato que todos os perseguem, conseqüentemente, é praticamente impossível manter a harmonia com estas pessoas.
Características marcantes:
• mania de perseguição;
• megalomania;
• provocam intrigas e confusão;
• grande disposição para conflitos;
• criam histórias bem construídas que levam todos a acreditar que são verdadeiras.
Tipo 5 – O instável
Tanto homens quanto mulheres são passíveis de apresentar este comportamento. São pessoas que mudam de maneira freqüente e radical seus estados de espíritos. Oscilam entre a euforia e a depressão sem motivo aparente ou relevante. Suas instabilidades geram desconforto para todos que convivem com este profissional na organização.
Apresentam produtividade variável, em função do estado psicológico em que se encontram. Têm dificuldades de relacionamentos estáveis.
Características marcantes:
• mudança de humor freqüente;
• tendência a depressão;
• dificuldade de relacionamentos estáveis.
Tipo 5 – O excêntrico
Características que incidem tanto em homens quanto nas mulheres. São pessoas com comportamento estranho, anti-social, demonstrando atitudes esquisitas e são introspectivos. Costumam imaginar coisas.
Dentro das organizações elas têm dificuldade de socialização e adaptação, e por isto não trabalham bem em equipe, nem têm condições de assumir responsabilidade de chefia. Seu comportamento excêntrico e, às vezes, até bizarro, acaba por torná-las pessoas diferentes das demais, isolando-as mais ainda.
Características marcantes:
• pessoas excêntricas;
• comportamentos estranhos;
• anti-social;
• dificuldade de adaptação;
• introspectivos.
Como as organizações podem lidar com estes profissionais
É preciso que os responsáveis pelo setor de Recursos Humanos das organizações compreendam que dificilmente poderão mudar estas pessoas, portanto, é necessário identificar estes profissionais problemáticos e fazer uma avaliação do nível de desajuste em seus comportamentos.
Deve-se pensar na possibilidade de manter estes profissionais dentro das empresas, entretanto, apenas se o nível de comprometimento for aceitável, e, mesmo assim, é preciso atenção, acompanhamento e até tratamento se necessário.
É preciso ter consciência que todos estes funcionários são extremamente trabalhosos para as organizações, e uma das conseqüências destes comportamentos é a ocorrência constante de conflitos e intrigas. A empresa não pode fazer “vista grossa” para esta situação, pelo contrário, deve administrar estes conflitos. Assim, evitará perder produtividade e talentos, pois muitos profissionais competentes não conseguirão conviver com eles, e buscarão sair da organização em função dos conflitos e intrigas causados pelos funcionários problemas.
Portanto, sugerimos que todas as empresas pensem neste problema como um assunto estratégico a ser resolvido. É possível buscar diversos tipos de soluções, seja adequando estas pessoas às funções mais compatíveis com seus comportamentos, seja sugerindo encaminhamento para um possível tratamento, seja desligando estas pessoas da corporação. A única atitude que não é passível de aceitação é a manutenção destes profissionais dentro das organizações, criando conflitos e prejudicando aos colegas de trabalho e à empresa como um todo.
Ari Lima
Visite o blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
Existe uma questão muito séria e muito grave a ser enfrentada pelas empresas, sejam estas grandes ou pequenas, públicas ou privadas.Todas estão sujeitas a serem vítimas dos transtornos causados por funcionários que, ao contrário de serem úteis a estas entidades, na verdade, podem provocar dificuldades ou graves problemas.
Como um vírus que penetra num organismo e chega a causar diversos males e até a morte. Um profissional problemático pode levar um departamento ou uma empresa inteira a padecer de enorme dificuldade organizacional, desunindo equipes de trabalho, gerando intrigas e discórdia, expondo informações confidenciais, perseguindo colegas de trabalho ou subordinados e gerando baixa produtividade, desmotivação e prejuízo financeiro.
Quais são estes profissionais problemáticos? Como identificá-los e como lidar com eles? Estas são perguntas essenciais, que toda organização deveria fazer, e a partir daí procurar as respostas, para evitar a ocorrência de tantos conflitos graves e desnecessários.
Conviver com estes profissionais, que são verdadeiros “inimigos” das organizações, é um estorvo. Numa metáfora esportiva eles são aqueles jogadores que fazem “gol contra” todo o tempo e se tornam um sacrifício extra para as empresas, que têm que conviver com os desafios próprios do negócio como a concorrência de mercado, o atendimento às exigências de clientes e as necessidades organizacionais
É necessário enfrentar este grave problema através de três procedimentos:
• conhecer o perfil destes funcionários problemáticos;
• saber como identificá-los nas organizações;
• aprender a lidar com eles de maneira adequada.
Estes profissionais inadequados podem ser encontrados em qualquer nível nas empresas, desde a direção, passando pelas médias gerências, até a base da pirâmide organizacional. É famosa a perseguição, ocorrida no final dos anos 70, em que o então presidente da Ford Motor Company, Henry Ford II, neto do fundador da Ford e presidente do conselho, contra o então presidente executivo da empresa, o lendário Lee Iacocca, que depois se tornou também presidente da Chrysler, salvando esta empresa da falência.
Em sua autobiografia, Iacocca relata um processo de anos de perseguição sofrida por ele, executado por Henry Ford II, que culminou num processo de investigação que consumiu centenas de milhares de dólares, desgastes para a companhia e culminou com a demissão de Lee Iacocca e em seguida com a aposentadoria do próprio Henry Ford II, cujo processo de investigação pelas acusações apontadas não resultou em nenhuma prova concreta. Segundo Iacocca, os desacertos emocionais de Henry Ford II o faziam perseguir pessoas dentro da organização de forma impiedosa até demiti-las sumariamente.
Recentemente, outro escândalo que teve repercussões internacionais foi a briga entre Carly Fiorina, ex-mulher mais poderosa do mundo dos negócios e ex-presidente da Hewlett-Packard (HP), bilionária empresa de tecnologia, e dois ex-membros do conselho de administração, Jay Keyworth e Tom Perkins, que foi parar nas páginas do Wall Street Journal. Esta matéria foi publicada na revista Exame (edição 879, outubro de 2006).
A ex-presidente da HP, publicou uma biografia explosiva, denunciando as perseguições sofridas por parte dos ex-diretores da empresa, onde revela os processos de intrigas que envenenaram a elite de uma grande corporação. Existe inclusive um processo na justiça americana com 14 acusações que vão desde grampeamento ilegal de telefones a espionagem de e-mails.
O desdobramento destes tipos de comportamentos inadequados é o assédio moral, que pode resultar em processo indenizatório contra a empresa, desmotivação e baixa produtividade. Muitas destas intrigas resultam em humilhações, exposição do trabalhador a condições degradantes, comprometimento da saúde, demissão forçada e desemprego.
As características apontadas a seguir são encontradas, em maior ou menor grau, em todas as pessoas, todavia, existem aquelas que apresentam estes comportamentos num nível exacerbado, o que caracteriza grave distorção. São as conseqüências destes excessos que serão tratadas no presente texto.
A seguir, vamos descrever os principais tipos, as características para identificá-los e sugerir algumas soluções para lidar com eles.
Tipo 1 – O insatisfeito
Comportamento encontrado em ambos os sexos, sendo mais freqüente nas mulheres. São pessoas que costumam reclamar excessivamente, gostam de apontar falhas nos outros e culpam a todos, chefes e colegas de trabalho, pelas falhas, nunca admitindo seus próprios erros.
Sob uma falsa postura submissa, na verdade, são pessoas autoritárias e têm problemas de aceitar hierarquia e autoridade, fazendo muitas intrigas. São muito emocionais, choram com facilidade e têm tendência a fazer “tempestade” em copo d’água.
Estão sempre se passando por vítimas. Apresentam dificuldade de relacionamento interpessoal por serem excessivamente críticas. Apesar de serem extrovertidas, não trabalham bem em equipe.
Características mais marcantes:
• reclamam excessivamente;
• provocam intrigas;
• são críticas;
• são emotivas;
• têm dificuldade de relacionamento;
• falam excessivamente.
Tipo 2 – O controlador
Este comportamento é mais freqüente em homens. Normalmente são pessoas excessivamente organizadas, presas a detalhes e perfeccionistas. Nas empresas, são profissionais eficientes, porém, não eficazes, pois gastam esforço e tempo realizando com “perfeição” tarefas que nem precisariam estar sendo realizadas.
Têm dificuldade de relacionamento, de liderança e de trabalho em equipe. Não delegam tarefas e exigem perfeição de todos. Geralmente são introspectivos e muitas vezes depressivos.
Características marcantes:
• excesso de organização;
• perfeccionistas;
• dificuldade de delegar;
• introspectivos.
Tipo 3 – O manipulador
Este comportamento tanto é encontrado em homens quanto nas mulheres. São pessoas normalmente inteligentes, sedutoras e comunicativas. Utilizam estas habilidades para envolver as pessoas e atingir seus objetivos pessoais, valendo qualquer coisa para realizar seus propósitos.
Estes profissionais costumam ser vistos com “bons olhos” pelas organizações, pois passam a idéia de serem competentes. Costumam conquistar posição de chefia, uma vez que são líderes carismáticos e articulados.
São um dos tipos mais perigosos para as organizações, em razão de terem grande poder de persuasão e influência. São egoístas e seus objetivos nem sempre estão de acordo com os da organização, neste caso, não têm o menor constrangimento em prejudicar a empresa e seus colegas de trabalho, se isto servir a seus interesses.
Características marcantes:
• sedutores;
• habilidosos com as pessoas;
• destemido;
• frios e calculistas;
• egoístas.
Tipo 4 – O paranóico
Comportamento comum tanto em homens como em mulheres. São pessoas com manias de perseguição, megalomaníacas e provocam intrigas e confusão. Têm dificuldades sociais e de relacionamento. Suas histórias normalmente são bem construídas e elaboradas, por isto as pessoas desavisadas acreditam facilmente em suas invenções.
Estas pessoas têm grande disposição para gerar conflitos, por isto seu comportamento normalmente cria desunião e desmotivação nos setores em que trabalham. Acreditam de fato que todos os perseguem, conseqüentemente, é praticamente impossível manter a harmonia com estas pessoas.
Características marcantes:
• mania de perseguição;
• megalomania;
• provocam intrigas e confusão;
• grande disposição para conflitos;
• criam histórias bem construídas que levam todos a acreditar que são verdadeiras.
Tipo 5 – O instável
Tanto homens quanto mulheres são passíveis de apresentar este comportamento. São pessoas que mudam de maneira freqüente e radical seus estados de espíritos. Oscilam entre a euforia e a depressão sem motivo aparente ou relevante. Suas instabilidades geram desconforto para todos que convivem com este profissional na organização.
Apresentam produtividade variável, em função do estado psicológico em que se encontram. Têm dificuldades de relacionamentos estáveis.
Características marcantes:
• mudança de humor freqüente;
• tendência a depressão;
• dificuldade de relacionamentos estáveis.
Tipo 5 – O excêntrico
Características que incidem tanto em homens quanto nas mulheres. São pessoas com comportamento estranho, anti-social, demonstrando atitudes esquisitas e são introspectivos. Costumam imaginar coisas.
Dentro das organizações elas têm dificuldade de socialização e adaptação, e por isto não trabalham bem em equipe, nem têm condições de assumir responsabilidade de chefia. Seu comportamento excêntrico e, às vezes, até bizarro, acaba por torná-las pessoas diferentes das demais, isolando-as mais ainda.
Características marcantes:
• pessoas excêntricas;
• comportamentos estranhos;
• anti-social;
• dificuldade de adaptação;
• introspectivos.
Como as organizações podem lidar com estes profissionais
É preciso que os responsáveis pelo setor de Recursos Humanos das organizações compreendam que dificilmente poderão mudar estas pessoas, portanto, é necessário identificar estes profissionais problemáticos e fazer uma avaliação do nível de desajuste em seus comportamentos.
Deve-se pensar na possibilidade de manter estes profissionais dentro das empresas, entretanto, apenas se o nível de comprometimento for aceitável, e, mesmo assim, é preciso atenção, acompanhamento e até tratamento se necessário.
É preciso ter consciência que todos estes funcionários são extremamente trabalhosos para as organizações, e uma das conseqüências destes comportamentos é a ocorrência constante de conflitos e intrigas. A empresa não pode fazer “vista grossa” para esta situação, pelo contrário, deve administrar estes conflitos. Assim, evitará perder produtividade e talentos, pois muitos profissionais competentes não conseguirão conviver com eles, e buscarão sair da organização em função dos conflitos e intrigas causados pelos funcionários problemas.
Portanto, sugerimos que todas as empresas pensem neste problema como um assunto estratégico a ser resolvido. É possível buscar diversos tipos de soluções, seja adequando estas pessoas às funções mais compatíveis com seus comportamentos, seja sugerindo encaminhamento para um possível tratamento, seja desligando estas pessoas da corporação. A única atitude que não é passível de aceitação é a manutenção destes profissionais dentro das organizações, criando conflitos e prejudicando aos colegas de trabalho e à empresa como um todo.
Ari Lima
Visite o blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
A Parábola do Velho Lenhador
A Parábola do Velho Lenhador
Certa vez, um velho lenhador, conhecido por sempre vencer os torneios que participava, foi desafiado por um outro lenhador jovem e forte para uma disputa. A competição chamou a atenção de todos os moradores da localidade. Muitos acreditavam que finalmente o velho perderia a condição de campeão dos lenhadores, em função da grande vantagem física do jovem desafiante.
No dia marcado, os dois competidores começaram a disputa, na qual o jovem se entregou com grande energia e convicto de que seria o novo campeão. De tempos em tempos olhava para o velho e, às vezes, percebia que ele estava sentado. Pensou que o adversário estava velho demais para a disputa, e continuou cortando lenha com todo vigor.
v
Ao final do prazo estipulado para a competição, foram medir a produtividade dos dois lenhadores e pasmem! O velho vencera novamente, por larga margem, aquele jovem e forte lenhador.
Intrigado, o moço questionou o velho:
- Não entendo, muitas das vezes quando eu olhei para o senhor, durante a competição, notei que estava sentando, descansando, e, no entanto, conseguiu cortar muito mais lenha do que eu, como pode!!
- Engano seu! Disse o velho. Quando você me via sentado, na verdade, eu estava amolando meu machado. E percebi que você usava muita força e obtinha pouco resultado.
Esta parábola nos ensina uma importante lição que podemos aplicar enquanto profissionais: muitas pessoas acreditam que apenas o conhecimento técnico é suficiente para vencer os desafios do dia a dia nas empresas. No entanto, é preciso muito mais do que isto. Assim como o lenhador que acreditava que sua jovialidade e força física eram suficientes, muitos profissionais também acreditam que apenas a competência técnica seja suficiente para realizar suas tarefas na organização.
Como o velho lenhador que “sabia” ser necessário amolar seu machado periodicamente, para desempenhar sua tarefa com sucesso, o profissional eficaz entende que é necessário um conjunto de outras habilidades para fazer com que seu conhecimento técnico possa ser útil a organização. Ele precisará também “amolar o machado” todos os dias.
No caso do profissional eficaz, “amolar o machado” significa trabalhar motivado e bem humorado. Comunicar-se de maneira adequada, e desenvolver um relacionamento interpessoal com todos: gerentes, colegas de trabalho, fornecedores e clientes, de forma a conseguir boa vontade e cooperação para que o trabalho seja realizado. Usar a criatividade para inovar, buscando continuamente novas e melhores soluções para os problemas que surgem no dia a dia.
Assim como um machado bem amolado faz com que a força de um lenhador se torne muito mais eficaz no processo de cortar madeira, estes comportamentos citados, certamente ajudarão a tornar muito mais útil e eficaz o conhecimento técnico dentro de uma organização.
Muitas organizações ainda buscam contratar profissionais baseando sua análise apenas no currículo e numa breve entrevista de emprego, que muitas vezes, não consegue avaliar realmente a capacidade de “amolar o machado” deste profissional.
No entanto, é possível identificar as habilidades comportamentais de um profissional, medir sua capacidade de desempenhar as funções técnicas e presumir como ele utiliza estas habilidades consigo e com os demais membros de uma organização.
Também os profissionais precisam desenvolver estas habilidades. Existem muitas escolas técnicas e universidades que podem prepará-los de maneira adequada, sob o ponto de vista técnico. Entretanto, de pouco utilidade estes conhecimentos lhe servirão, caso este profissional não desenvolva, paralelamente as suas habilidades técnicas, as competências comportamentais como: relacionamento interpessoal, auto-motivação, criatividade e capacidade de trabalhar em equipe, dentre outras.
Por isto, tanto os profissionais quanto as empresas precisam entender a importância de “amolar o machado”, para fazer com que os conhecimentos e habilidades técnicas possam ser aproveitados de maneira adequada por profissionais motivados, bem humorados e habilidosos no trato com as pessoas.
Ari Lima
Visite o blog http://www.ari-lima.blogspot.com/
Certa vez, um velho lenhador, conhecido por sempre vencer os torneios que participava, foi desafiado por um outro lenhador jovem e forte para uma disputa. A competição chamou a atenção de todos os moradores da localidade. Muitos acreditavam que finalmente o velho perderia a condição de campeão dos lenhadores, em função da grande vantagem física do jovem desafiante.
No dia marcado, os dois competidores começaram a disputa, na qual o jovem se entregou com grande energia e convicto de que seria o novo campeão. De tempos em tempos olhava para o velho e, às vezes, percebia que ele estava sentado. Pensou que o adversário estava velho demais para a disputa, e continuou cortando lenha com todo vigor.
v
Ao final do prazo estipulado para a competição, foram medir a produtividade dos dois lenhadores e pasmem! O velho vencera novamente, por larga margem, aquele jovem e forte lenhador.
Intrigado, o moço questionou o velho:
- Não entendo, muitas das vezes quando eu olhei para o senhor, durante a competição, notei que estava sentando, descansando, e, no entanto, conseguiu cortar muito mais lenha do que eu, como pode!!
- Engano seu! Disse o velho. Quando você me via sentado, na verdade, eu estava amolando meu machado. E percebi que você usava muita força e obtinha pouco resultado.
Esta parábola nos ensina uma importante lição que podemos aplicar enquanto profissionais: muitas pessoas acreditam que apenas o conhecimento técnico é suficiente para vencer os desafios do dia a dia nas empresas. No entanto, é preciso muito mais do que isto. Assim como o lenhador que acreditava que sua jovialidade e força física eram suficientes, muitos profissionais também acreditam que apenas a competência técnica seja suficiente para realizar suas tarefas na organização.
Como o velho lenhador que “sabia” ser necessário amolar seu machado periodicamente, para desempenhar sua tarefa com sucesso, o profissional eficaz entende que é necessário um conjunto de outras habilidades para fazer com que seu conhecimento técnico possa ser útil a organização. Ele precisará também “amolar o machado” todos os dias.
No caso do profissional eficaz, “amolar o machado” significa trabalhar motivado e bem humorado. Comunicar-se de maneira adequada, e desenvolver um relacionamento interpessoal com todos: gerentes, colegas de trabalho, fornecedores e clientes, de forma a conseguir boa vontade e cooperação para que o trabalho seja realizado. Usar a criatividade para inovar, buscando continuamente novas e melhores soluções para os problemas que surgem no dia a dia.
Assim como um machado bem amolado faz com que a força de um lenhador se torne muito mais eficaz no processo de cortar madeira, estes comportamentos citados, certamente ajudarão a tornar muito mais útil e eficaz o conhecimento técnico dentro de uma organização.
Muitas organizações ainda buscam contratar profissionais baseando sua análise apenas no currículo e numa breve entrevista de emprego, que muitas vezes, não consegue avaliar realmente a capacidade de “amolar o machado” deste profissional.
No entanto, é possível identificar as habilidades comportamentais de um profissional, medir sua capacidade de desempenhar as funções técnicas e presumir como ele utiliza estas habilidades consigo e com os demais membros de uma organização.
Também os profissionais precisam desenvolver estas habilidades. Existem muitas escolas técnicas e universidades que podem prepará-los de maneira adequada, sob o ponto de vista técnico. Entretanto, de pouco utilidade estes conhecimentos lhe servirão, caso este profissional não desenvolva, paralelamente as suas habilidades técnicas, as competências comportamentais como: relacionamento interpessoal, auto-motivação, criatividade e capacidade de trabalhar em equipe, dentre outras.
Por isto, tanto os profissionais quanto as empresas precisam entender a importância de “amolar o machado”, para fazer com que os conhecimentos e habilidades técnicas possam ser aproveitados de maneira adequada por profissionais motivados, bem humorados e habilidosos no trato com as pessoas.
Ari Lima
Visite o blog http://www.ari-lima.blogspot.com/
terça-feira, 19 de fevereiro de 2008
Priorizando o Essencial
Priorizando o Essencial
“Urgente é a tarefa que você não encaminhou no tempo hábil
e exige que seja feita em tempo recorde”
Autor desconhecido
A tese que vamos defender aqui parece algo óbvio, no entanto, é importante o suficiente para desenvolvermos o tema, visto que muitas empresas e profissionais vivem invertendo as prioridades nas tarefas diárias, realizando primeiro aquelas que são “urgentes”, muitas vezes sem importância, e relegando ao segundo plano as tarefas essenciais. Esta prática é anteproducente, e tem causado prejuízo e perda de tempo a pessoas e organizações.
Para entendermos melhor a ordem de prioridade em nossa vida pessoal, profissional e nas organizações devemos aprender a classificar os assuntos conforme sua ordem de importância.
• ASSUNTOS ESSENCIAIS – são aqueles que são fundamentais para alcançar os objetivos maiores da organização em que trabalhamos ou nossos objetivos pessoais e profissionais, e que precisam ser realizados antes de qualquer outra tarefa.
• ASSUNTOS IMPORTANTES – são aqueles assuntos que precisam ser realizados em algum momento futuro. Eles são importantes, porém, podem esperar o momento certo, ou seja, que os assuntos essenciais sejam realizados primeiro. Um dia se tornarão essenciais e terão que receber sua atenção prioritária.
• ASSUNTOS SECUNDÁRIOS – são aqueles que não estão na ordem do dia. Eles poderão vir a se tornar importantes e essenciais algum dia, mas no momento não precisam receber qualquer atenção.
Vamos apresentar um exemplo para mostrar um assunto conforme sua ordem de prioridades. Imaginemos que uma criança caiu numa piscina e começou a se afogar. Naquele momento, torna-se essencial salvar a criança, retirando-a da água. Examinar a criança para saber se sofreu algum dano físico é importante, mas deve ser feito somente após retirá-la da piscina. Agora, ensiná-la a nadar é uma tarefa secundária naquele momento, pois, a vida da criança está em perigo, e esta tarefa deverá ser levada em conta posteriormente.
Este é um exemplo extremo, onde a vida de uma criança está em perigo, no entanto, muitos exemplos ocorrem diariamente em nossas vidas pessoais e no trabalho, onde invertemos a ordem de prioridades e executamos tarefas secundárias primeiro em detrimento daquelas essenciais para a organização e para nossa carreira profissional.
Um outro exemplo de um assunto que passa pelas três fases até se tornar essencial é a renovação de sua carteira de motorista, caso você dirija habitualmente. Quando faltarem dois anos para a renovação da carteira de habilitação, este assunto é secundário, pois não está na ordem do dia. Se falta apenas dois meses para a renovação, o assunto torna-se importante, pois terá de realizar esta tarefa sob pena de ficar impedido de dirigir. Na semana que for vencer o prazo, este assunto torna-se essencial e você terá de dedicar-se prioritariamente a realização desta renovação, sob pena de sérios problemas legais caso seja pego com a habilitação vencida.
Muitos profissionais gerenciam suas atividades “apagando incêndios”. Vivem resolvendo assuntos “urgentes”, que muitas vezes não foram realizados em tempo hábil, prejudicando a execução de tarefas essenciais.
Peter Drucker, guru da administração moderna e certamente uma das maiores autoridades mundiais em gestão organizacional, apresenta-nos uma interessante definição de gerência eficaz, em contraposição à gerência eficiente, em seu livro “O Gerente Eficaz” (Editora LTC, 1990). Segundo sua definição, “gerente eficaz” é aquele que realiza sempre as ações essenciais para a organização, e o “gerente eficiente” seria aquele que procura realizar ações de forma bem feita, independentes de serem essenciais ou não.
O autor mostra que as organizações precisam mais dos gerentes eficazes, pois estes são responsáveis por levar estas organizações na direção de seus objetivos maiores. Enquanto os gerentes eficientes envolvem-se muito com a forma como realizam as tarefas, e nunca analisam a ordem de prioridades para saber se aquela tarefa precisaria mesmo ser realizada naquele momento.
Modernamente, trabalha-se com o conceito de excelência, que seria unir a competência do “gerente eficaz” com as habilidades do “gerente eficiente”, criando a figura do “gerente excelente”. Aquele que une a orientação para o essencial, com a eficiência de realizar bem feito a tarefa.
É preciso que as organizações, as gerências e os profissionais em geral desenvolvam um sistema de classificar os assuntos e as tarefas conforme sua ordem de importância, separando os assuntos essenciais, dos importantes e dos secundários, e programando a realização de cada um conforme sua prioridade.
Os assuntos essenciais precisam receber uma maior atenção de todos, e devem ser executados em primeiro lugar e de forma prioritária. O restante dos assuntos, os importantes e os secundários devem receber um planejamento adequado, pois, provavelmente um dia se tornarão prioritários, e quando este dia chegar, deverão receber o tratamento de assuntos essenciais.
Uma preocupação que todo profissional e toda organização deveria ter é sobre a ocorrência freqüente de assuntos urgentes. Assuntos urgentes, salvo exceções, normalmente são devido a falta de planejamento e desorganização. Se em sua empresa ou em sua rotina diária ocorrem assuntos urgentes com muita freqüência, é um sinal de que existe falha no planejamento das atividades, e de que algo precisa ser feito para resolver o problema.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
“Urgente é a tarefa que você não encaminhou no tempo hábil
e exige que seja feita em tempo recorde”
Autor desconhecido
A tese que vamos defender aqui parece algo óbvio, no entanto, é importante o suficiente para desenvolvermos o tema, visto que muitas empresas e profissionais vivem invertendo as prioridades nas tarefas diárias, realizando primeiro aquelas que são “urgentes”, muitas vezes sem importância, e relegando ao segundo plano as tarefas essenciais. Esta prática é anteproducente, e tem causado prejuízo e perda de tempo a pessoas e organizações.
Para entendermos melhor a ordem de prioridade em nossa vida pessoal, profissional e nas organizações devemos aprender a classificar os assuntos conforme sua ordem de importância.
• ASSUNTOS ESSENCIAIS – são aqueles que são fundamentais para alcançar os objetivos maiores da organização em que trabalhamos ou nossos objetivos pessoais e profissionais, e que precisam ser realizados antes de qualquer outra tarefa.
• ASSUNTOS IMPORTANTES – são aqueles assuntos que precisam ser realizados em algum momento futuro. Eles são importantes, porém, podem esperar o momento certo, ou seja, que os assuntos essenciais sejam realizados primeiro. Um dia se tornarão essenciais e terão que receber sua atenção prioritária.
• ASSUNTOS SECUNDÁRIOS – são aqueles que não estão na ordem do dia. Eles poderão vir a se tornar importantes e essenciais algum dia, mas no momento não precisam receber qualquer atenção.
Vamos apresentar um exemplo para mostrar um assunto conforme sua ordem de prioridades. Imaginemos que uma criança caiu numa piscina e começou a se afogar. Naquele momento, torna-se essencial salvar a criança, retirando-a da água. Examinar a criança para saber se sofreu algum dano físico é importante, mas deve ser feito somente após retirá-la da piscina. Agora, ensiná-la a nadar é uma tarefa secundária naquele momento, pois, a vida da criança está em perigo, e esta tarefa deverá ser levada em conta posteriormente.
Este é um exemplo extremo, onde a vida de uma criança está em perigo, no entanto, muitos exemplos ocorrem diariamente em nossas vidas pessoais e no trabalho, onde invertemos a ordem de prioridades e executamos tarefas secundárias primeiro em detrimento daquelas essenciais para a organização e para nossa carreira profissional.
Um outro exemplo de um assunto que passa pelas três fases até se tornar essencial é a renovação de sua carteira de motorista, caso você dirija habitualmente. Quando faltarem dois anos para a renovação da carteira de habilitação, este assunto é secundário, pois não está na ordem do dia. Se falta apenas dois meses para a renovação, o assunto torna-se importante, pois terá de realizar esta tarefa sob pena de ficar impedido de dirigir. Na semana que for vencer o prazo, este assunto torna-se essencial e você terá de dedicar-se prioritariamente a realização desta renovação, sob pena de sérios problemas legais caso seja pego com a habilitação vencida.
Muitos profissionais gerenciam suas atividades “apagando incêndios”. Vivem resolvendo assuntos “urgentes”, que muitas vezes não foram realizados em tempo hábil, prejudicando a execução de tarefas essenciais.
Peter Drucker, guru da administração moderna e certamente uma das maiores autoridades mundiais em gestão organizacional, apresenta-nos uma interessante definição de gerência eficaz, em contraposição à gerência eficiente, em seu livro “O Gerente Eficaz” (Editora LTC, 1990). Segundo sua definição, “gerente eficaz” é aquele que realiza sempre as ações essenciais para a organização, e o “gerente eficiente” seria aquele que procura realizar ações de forma bem feita, independentes de serem essenciais ou não.
O autor mostra que as organizações precisam mais dos gerentes eficazes, pois estes são responsáveis por levar estas organizações na direção de seus objetivos maiores. Enquanto os gerentes eficientes envolvem-se muito com a forma como realizam as tarefas, e nunca analisam a ordem de prioridades para saber se aquela tarefa precisaria mesmo ser realizada naquele momento.
Modernamente, trabalha-se com o conceito de excelência, que seria unir a competência do “gerente eficaz” com as habilidades do “gerente eficiente”, criando a figura do “gerente excelente”. Aquele que une a orientação para o essencial, com a eficiência de realizar bem feito a tarefa.
É preciso que as organizações, as gerências e os profissionais em geral desenvolvam um sistema de classificar os assuntos e as tarefas conforme sua ordem de importância, separando os assuntos essenciais, dos importantes e dos secundários, e programando a realização de cada um conforme sua prioridade.
Os assuntos essenciais precisam receber uma maior atenção de todos, e devem ser executados em primeiro lugar e de forma prioritária. O restante dos assuntos, os importantes e os secundários devem receber um planejamento adequado, pois, provavelmente um dia se tornarão prioritários, e quando este dia chegar, deverão receber o tratamento de assuntos essenciais.
Uma preocupação que todo profissional e toda organização deveria ter é sobre a ocorrência freqüente de assuntos urgentes. Assuntos urgentes, salvo exceções, normalmente são devido a falta de planejamento e desorganização. Se em sua empresa ou em sua rotina diária ocorrem assuntos urgentes com muita freqüência, é um sinal de que existe falha no planejamento das atividades, e de que algo precisa ser feito para resolver o problema.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
Priorizando o Essencial
Priorizando o Essencial
“Urgente é a tarefa que você não encaminhou no tempo hábil
e exige que seja feita em tempo recorde”
Autor desconhecido
A tese que vamos defender aqui parece algo óbvio, no entanto, é importante o suficiente para desenvolvermos o tema, visto que muitas empresas e profissionais vivem invertendo as prioridades nas tarefas diárias, realizando primeiro aquelas que são “urgentes”, muitas vezes sem importância, e relegando ao segundo plano as tarefas essenciais. Esta prática é anteproducente, e tem causado prejuízo e perda de tempo a pessoas e organizações.
Para entendermos melhor a ordem de prioridade em nossa vida pessoal, profissional e nas organizações devemos aprender a classificar os assuntos conforme sua ordem de importância.
• ASSUNTOS ESSENCIAIS – são aqueles que são fundamentais para alcançar os objetivos maiores da organização em que trabalhamos ou nossos objetivos pessoais e profissionais, e que precisam ser realizados antes de qualquer outra tarefa.
• ASSUNTOS IMPORTANTES – são aqueles assuntos que precisam ser realizados em algum momento futuro. Eles são importantes, porém, podem esperar o momento certo, ou seja, que os assuntos essenciais sejam realizados primeiro. Um dia se tornarão essenciais e terão que receber sua atenção prioritária.
• ASSUNTOS SECUNDÁRIOS – são aqueles que não estão na ordem do dia. Eles poderão vir a se tornar importantes e essenciais algum dia, mas no momento não precisam receber qualquer atenção.
Vamos apresentar um exemplo para mostrar um assunto conforme sua ordem de prioridades. Imaginemos que uma criança caiu numa piscina e começou a se afogar. Naquele momento, torna-se essencial salvar a criança, retirando-a da água. Examinar a criança para saber se sofreu algum dano físico é importante, mas deve ser feito somente após retirá-la da piscina. Agora, ensiná-la a nadar é uma tarefa secundária naquele momento, pois, a vida da criança está em perigo, e esta tarefa deverá ser levada em conta posteriormente.
Este é um exemplo extremo, onde a vida de uma criança está em perigo, no entanto, muitos exemplos ocorrem diariamente em nossas vidas pessoais e no trabalho, onde invertemos a ordem de prioridades e executamos tarefas secundárias primeiro em detrimento daquelas essenciais para a organização e para nossa carreira profissional.
Um outro exemplo de um assunto que passa pelas três fases até se tornar essencial é a renovação de sua carteira de motorista, caso você dirija habitualmente. Quando faltarem dois anos para a renovação da carteira de habilitação, este assunto é secundário, pois não está na ordem do dia. Se falta apenas dois meses para a renovação, o assunto torna-se importante, pois terá de realizar esta tarefa sob pena de ficar impedido de dirigir. Na semana que for vencer o prazo, este assunto torna-se essencial e você terá de dedicar-se prioritariamente a realização desta renovação, sob pena de sérios problemas legais caso seja pego com a habilitação vencida.
Muitos profissionais gerenciam suas atividades “apagando incêndios”. Vivem resolvendo assuntos “urgentes”, que muitas vezes não foram realizados em tempo hábil, prejudicando a execução de tarefas essenciais.
Peter Drucker, guru da administração moderna e certamente uma das maiores autoridades mundiais em gestão organizacional, apresenta-nos uma interessante definição de gerência eficaz, em contraposição à gerência eficiente, em seu livro “O Gerente Eficaz” (Editora LTC, 1990). Segundo sua definição, “gerente eficaz” é aquele que realiza sempre as ações essenciais para a organização, e o “gerente eficiente” seria aquele que procura realizar ações de forma bem feita, independentes de serem essenciais ou não.
O autor mostra que as organizações precisam mais dos gerentes eficazes, pois estes são responsáveis por levar estas organizações na direção de seus objetivos maiores. Enquanto os gerentes eficientes envolvem-se muito com a forma como realizam as tarefas, e nunca analisam a ordem de prioridades para saber se aquela tarefa precisaria mesmo ser realizada naquele momento.
Modernamente, trabalha-se com o conceito de excelência, que seria unir a competência do “gerente eficaz” com as habilidades do “gerente eficiente”, criando a figura do “gerente excelente”. Aquele que une a orientação para o essencial, com a eficiência de realizar bem feito a tarefa.
É preciso que as organizações, as gerências e os profissionais em geral desenvolvam um sistema de classificar os assuntos e as tarefas conforme sua ordem de importância, separando os assuntos essenciais, dos importantes e dos secundários, e programando a realização de cada um conforme sua prioridade.
Os assuntos essenciais precisam receber uma maior atenção de todos, e devem ser executados em primeiro lugar e de forma prioritária. O restante dos assuntos, os importantes e os secundários devem receber um planejamento adequado, pois, provavelmente um dia se tornarão prioritários, e quando este dia chegar, deverão receber o tratamento de assuntos essenciais.
Uma preocupação que todo profissional e toda organização deveria ter é sobre a ocorrência freqüente de assuntos urgentes. Assuntos urgentes, salvo exceções, normalmente são devido a falta de planejamento e desorganização. Se em sua empresa ou em sua rotina diária ocorrem assuntos urgentes com muita freqüência, é um sinal de que existe falha no planejamento das atividades, e de que algo precisa ser feito para resolver o problema.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
“Urgente é a tarefa que você não encaminhou no tempo hábil
e exige que seja feita em tempo recorde”
Autor desconhecido
A tese que vamos defender aqui parece algo óbvio, no entanto, é importante o suficiente para desenvolvermos o tema, visto que muitas empresas e profissionais vivem invertendo as prioridades nas tarefas diárias, realizando primeiro aquelas que são “urgentes”, muitas vezes sem importância, e relegando ao segundo plano as tarefas essenciais. Esta prática é anteproducente, e tem causado prejuízo e perda de tempo a pessoas e organizações.
Para entendermos melhor a ordem de prioridade em nossa vida pessoal, profissional e nas organizações devemos aprender a classificar os assuntos conforme sua ordem de importância.
• ASSUNTOS ESSENCIAIS – são aqueles que são fundamentais para alcançar os objetivos maiores da organização em que trabalhamos ou nossos objetivos pessoais e profissionais, e que precisam ser realizados antes de qualquer outra tarefa.
• ASSUNTOS IMPORTANTES – são aqueles assuntos que precisam ser realizados em algum momento futuro. Eles são importantes, porém, podem esperar o momento certo, ou seja, que os assuntos essenciais sejam realizados primeiro. Um dia se tornarão essenciais e terão que receber sua atenção prioritária.
• ASSUNTOS SECUNDÁRIOS – são aqueles que não estão na ordem do dia. Eles poderão vir a se tornar importantes e essenciais algum dia, mas no momento não precisam receber qualquer atenção.
Vamos apresentar um exemplo para mostrar um assunto conforme sua ordem de prioridades. Imaginemos que uma criança caiu numa piscina e começou a se afogar. Naquele momento, torna-se essencial salvar a criança, retirando-a da água. Examinar a criança para saber se sofreu algum dano físico é importante, mas deve ser feito somente após retirá-la da piscina. Agora, ensiná-la a nadar é uma tarefa secundária naquele momento, pois, a vida da criança está em perigo, e esta tarefa deverá ser levada em conta posteriormente.
Este é um exemplo extremo, onde a vida de uma criança está em perigo, no entanto, muitos exemplos ocorrem diariamente em nossas vidas pessoais e no trabalho, onde invertemos a ordem de prioridades e executamos tarefas secundárias primeiro em detrimento daquelas essenciais para a organização e para nossa carreira profissional.
Um outro exemplo de um assunto que passa pelas três fases até se tornar essencial é a renovação de sua carteira de motorista, caso você dirija habitualmente. Quando faltarem dois anos para a renovação da carteira de habilitação, este assunto é secundário, pois não está na ordem do dia. Se falta apenas dois meses para a renovação, o assunto torna-se importante, pois terá de realizar esta tarefa sob pena de ficar impedido de dirigir. Na semana que for vencer o prazo, este assunto torna-se essencial e você terá de dedicar-se prioritariamente a realização desta renovação, sob pena de sérios problemas legais caso seja pego com a habilitação vencida.
Muitos profissionais gerenciam suas atividades “apagando incêndios”. Vivem resolvendo assuntos “urgentes”, que muitas vezes não foram realizados em tempo hábil, prejudicando a execução de tarefas essenciais.
Peter Drucker, guru da administração moderna e certamente uma das maiores autoridades mundiais em gestão organizacional, apresenta-nos uma interessante definição de gerência eficaz, em contraposição à gerência eficiente, em seu livro “O Gerente Eficaz” (Editora LTC, 1990). Segundo sua definição, “gerente eficaz” é aquele que realiza sempre as ações essenciais para a organização, e o “gerente eficiente” seria aquele que procura realizar ações de forma bem feita, independentes de serem essenciais ou não.
O autor mostra que as organizações precisam mais dos gerentes eficazes, pois estes são responsáveis por levar estas organizações na direção de seus objetivos maiores. Enquanto os gerentes eficientes envolvem-se muito com a forma como realizam as tarefas, e nunca analisam a ordem de prioridades para saber se aquela tarefa precisaria mesmo ser realizada naquele momento.
Modernamente, trabalha-se com o conceito de excelência, que seria unir a competência do “gerente eficaz” com as habilidades do “gerente eficiente”, criando a figura do “gerente excelente”. Aquele que une a orientação para o essencial, com a eficiência de realizar bem feito a tarefa.
É preciso que as organizações, as gerências e os profissionais em geral desenvolvam um sistema de classificar os assuntos e as tarefas conforme sua ordem de importância, separando os assuntos essenciais, dos importantes e dos secundários, e programando a realização de cada um conforme sua prioridade.
Os assuntos essenciais precisam receber uma maior atenção de todos, e devem ser executados em primeiro lugar e de forma prioritária. O restante dos assuntos, os importantes e os secundários devem receber um planejamento adequado, pois, provavelmente um dia se tornarão prioritários, e quando este dia chegar, deverão receber o tratamento de assuntos essenciais.
Uma preocupação que todo profissional e toda organização deveria ter é sobre a ocorrência freqüente de assuntos urgentes. Assuntos urgentes, salvo exceções, normalmente são devido a falta de planejamento e desorganização. Se em sua empresa ou em sua rotina diária ocorrem assuntos urgentes com muita freqüência, é um sinal de que existe falha no planejamento das atividades, e de que algo precisa ser feito para resolver o problema.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
Estratégias Motivacionais
Estratégias Motivacionais
.”Prefiro divertir as pessoas, na esperança de que elas aprendam, ao invés de ensinar as pessoas, na esperança de que elas se divirtam”
Walt Disney
Todas as pessoas têm “programas mentais” ou estratégias para os mais diversos comportamentos. Temos estratégias que nos motivam a realizar tarefas como estudar, trabalhar, divertir e até dormir. A questão é saber distinguir estas estratégias e utilizá-las de maneira útil, para nos ajudar a realizar ações que são importantes em nossa vida pessoal e profissional.
No livro “Introdução à Programação Neurolingüística”, Joseph O”Connor e John Seymour (Summus Editorial, 1990), citam excelentes exemplos de diversas estratégias para realizar tarefas como memorizar palavras ou números, aprender música e até criar histórias. Segundo os autores, as estratégias funcionam como “receitas de bolo”, que devemos aprender para reproduzir comportamentos que sejam úteis.
Eles mostram, por exemplo, que Walt Disney tinha uma boa imaginação, e costumava imaginar suas histórias, primeiramente percorrendo todo o enredo sob o ponto de vista de cada personagem, vivenciando os sentimentos destes, como alegria, medo, espanto, etc. Em seguida, pedia aos desenhistas que criassem os personagens sob o ponto de vista destes sentimentos, e a partir daí escrevia toda a história. Era uma estratégia tão fantástica que foi capaz de influenciar tantas gerações de pessoa até os dias atuais.
Como a capacidade de se motivar é uma das qualidades mais importantes na vida de uma pessoa, tanto do ponto de vista pessoal, quanto nos estudos, ou na gestão de sua carreira, é necessário aprender estratégias que podem nos motivar a realizar as mais diversas tarefas, mesmas que estas sejam difíceis, cansativas ou “chatas” de realizar.
Mas como descobrir os programas motivacionais já instalados em nosso comportamento? E de que forma poderemos utilizá-los de maneira útil em nossa vida pessoal e em nossa carreira profissional? São duas questões fundamentais que procuraremos responder em seguida.
Receita para desenvolver estratégias motivacionais
Uma maneira útil de entender as estratégias motivacionais é imaginá-las como uma receita de bolo, e você como sendo um mestre-cuca. Se você utilizar a receita de um bolo adequadamente, provavelmente conseguirá fazer um bolo tão bom quanto quem criou a receita. Para executar uma receita ou desenvolver uma estratégia com sucesso é preciso saber três coisas básicas:
• os ingredientes (representações mentais de coisas que nos motivam)
• a quantidade destas representações mentais necessárias
• a seqüência das etapas
Representações mentais (ingredientes)
Existem três conjuntos principais de representações mentais, e cada pessoa consegue se motivar mais por um determinado conjunto de representações.
1- Representações visuais – existem pessoas que são motivadas principalmente quando vêem uma situação ou imaginam visualmente esta situação. Por exemplo, para motivar alguém a comprar um determinado tipo de carro é preciso que o vendedor descreva sua aparência, mostre fotografias, filmes, opções de cores, etc.. Estas pessoas reagem fortemente a apelos visuais.
2- Representações auditivas – algumas pessoas se motivam melhor através de estímulos auditivos. Provavelmente gostam de realizar tarefas escutando música, e necessitam de muita explicação auditiva para se convencerem a realizar alguma tarefa.
3- Representações cinestésicas – outras pessoas têm um sentido tátil, o olfato e o paladar mais apurado. No caso da venda de um automóvel, para motivá-las o vendedor precisaria descrever as qualidades do carro como conforto, maciez, sensação tátil da direção e dos bancos, etc.
Descobrindo nossas estratégias motivacionais
O próximo passo é a pessoa descobrir seu estilo motivacional, ou seja, relacionar as tarefas que realiza de forma motivada na sua vida pessoal e profissional, e descobrir quais os aspectos destas tarefas que fazem com que sua realização seja tão atrativa.
Por exemplo, um vendedor gosta de atender clientes pessoalmente, mas na hora de preencher os relatórios encontra grande dificuldade. Talvez esta pessoa goste muito de se comunicar verbalmente, porém escrever torna-se algo extremamente penoso. Uma boa estratégia seria reproduzir o mesmo comportamento que tem quando está conversando com os clientes na hora de escrever os relatórios. Porque não escrevê-los e ao mesmo tempo manter um diálogo consigo? Pode parecer um comportamento estranho, mas se isto o motiva, vá em frente.
Pessoas visuais adoram visualizar acontecimentos, gostam de ambientes coloridos, preferem “ver para crer”. Uma boa estratégia para estas pessoas seria que pudessem incorporar em suas tarefas e rotinas elementos visuais para ajudá-las a se motivar. Se você é visual, descubra seus “motivadores”, eles serão a base para você realizar as tarefas mais difíceis.
Pessoas cinestésicas precisam do contato físico, de tocar e sentir as coisas, e a presença física das pessoas. Talvez uma conversa ao telefone possa ser estimulante para uma pessoa “auditiva”, mas não é suficiente para a pessoa cinestésica. Esta precisa tocar e vestir uma roupa, caso vá comprá-la. São pessoas que gostam de ambientes confortáveis para se sentirem bem e motivadas. Portanto, se seu estilo é cinestésico, busque reproduzir ambientes em que se sinta bem quando for realizar tarefas difíceis ou desagradáveis.
Utilizando as estratégias motivacionais
A motivação é uma energia poderosa para realização de nossos objetivos e por isto é uma qualidade essencial que deve ser aprendida e praticada. Por esta razão, sugerimos a seguinte seqüência para desenvolver estratégias motivacionais, tanto em nossas atividades pessoais como em nossa carreira profissional.
• Descubra que tipo de pessoa você é em relação aos sistemas representacionais: visual, auditiva ou cinestésica.
• Procure incorporar sempre nas atividades que realizar os “motivadores” visuais, auditivos ou cinestésicos que melhor combinem com você.
• Relacione diversos comportamentos ou situações que o estimulem em sua vida pessoal e profissional. Como, por exemplo, passeios, hobbes, lazer, alimentos, jogos e outras atividades prazerosas.
• Escreva estas atividades motivadoras e tente relembrá-las, buscando os aspectos ou a seqüência de cada uma delas que as tornam tão agradáveis. Anote cada um destes aspectos.
• Busque fazer a adaptação incluindo atividades motivadoras às tarefas que precise executar, mas que tem dificuldade. Por exemplo, se você precisa escrever um relatório, que é uma tarefa que não gosta de jeito nenhum, mas, se percebe que ouvindo música a tarefa se torna agradável, pode ser uma boa idéia juntar estas duas coisas, escrever relatório ouvindo música.
• Desenvolva uma espécie de “receita de bolo” para cada tarefa difícil ou “chata”, que precise realizar, incluindo nela os elementos motivadores de situações agradáveis.
• Pense nisso: já que uma tarefa tem de ser realizada, porque não executá-la de bom grado, e transformá-la em uma coisa agradável?
Acreditamos que este conjunto de procedimentos certamente poderá causar um impacto positivo em sua vida. Se conseguir realmente desenvolver estratégias motivacionais no contexto pessoal e profissional transformará as tarefas importantes que precise realizar em situações agradáveis.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
.”Prefiro divertir as pessoas, na esperança de que elas aprendam, ao invés de ensinar as pessoas, na esperança de que elas se divirtam”
Walt Disney
Todas as pessoas têm “programas mentais” ou estratégias para os mais diversos comportamentos. Temos estratégias que nos motivam a realizar tarefas como estudar, trabalhar, divertir e até dormir. A questão é saber distinguir estas estratégias e utilizá-las de maneira útil, para nos ajudar a realizar ações que são importantes em nossa vida pessoal e profissional.
No livro “Introdução à Programação Neurolingüística”, Joseph O”Connor e John Seymour (Summus Editorial, 1990), citam excelentes exemplos de diversas estratégias para realizar tarefas como memorizar palavras ou números, aprender música e até criar histórias. Segundo os autores, as estratégias funcionam como “receitas de bolo”, que devemos aprender para reproduzir comportamentos que sejam úteis.
Eles mostram, por exemplo, que Walt Disney tinha uma boa imaginação, e costumava imaginar suas histórias, primeiramente percorrendo todo o enredo sob o ponto de vista de cada personagem, vivenciando os sentimentos destes, como alegria, medo, espanto, etc. Em seguida, pedia aos desenhistas que criassem os personagens sob o ponto de vista destes sentimentos, e a partir daí escrevia toda a história. Era uma estratégia tão fantástica que foi capaz de influenciar tantas gerações de pessoa até os dias atuais.
Como a capacidade de se motivar é uma das qualidades mais importantes na vida de uma pessoa, tanto do ponto de vista pessoal, quanto nos estudos, ou na gestão de sua carreira, é necessário aprender estratégias que podem nos motivar a realizar as mais diversas tarefas, mesmas que estas sejam difíceis, cansativas ou “chatas” de realizar.
Mas como descobrir os programas motivacionais já instalados em nosso comportamento? E de que forma poderemos utilizá-los de maneira útil em nossa vida pessoal e em nossa carreira profissional? São duas questões fundamentais que procuraremos responder em seguida.
Receita para desenvolver estratégias motivacionais
Uma maneira útil de entender as estratégias motivacionais é imaginá-las como uma receita de bolo, e você como sendo um mestre-cuca. Se você utilizar a receita de um bolo adequadamente, provavelmente conseguirá fazer um bolo tão bom quanto quem criou a receita. Para executar uma receita ou desenvolver uma estratégia com sucesso é preciso saber três coisas básicas:
• os ingredientes (representações mentais de coisas que nos motivam)
• a quantidade destas representações mentais necessárias
• a seqüência das etapas
Representações mentais (ingredientes)
Existem três conjuntos principais de representações mentais, e cada pessoa consegue se motivar mais por um determinado conjunto de representações.
1- Representações visuais – existem pessoas que são motivadas principalmente quando vêem uma situação ou imaginam visualmente esta situação. Por exemplo, para motivar alguém a comprar um determinado tipo de carro é preciso que o vendedor descreva sua aparência, mostre fotografias, filmes, opções de cores, etc.. Estas pessoas reagem fortemente a apelos visuais.
2- Representações auditivas – algumas pessoas se motivam melhor através de estímulos auditivos. Provavelmente gostam de realizar tarefas escutando música, e necessitam de muita explicação auditiva para se convencerem a realizar alguma tarefa.
3- Representações cinestésicas – outras pessoas têm um sentido tátil, o olfato e o paladar mais apurado. No caso da venda de um automóvel, para motivá-las o vendedor precisaria descrever as qualidades do carro como conforto, maciez, sensação tátil da direção e dos bancos, etc.
Descobrindo nossas estratégias motivacionais
O próximo passo é a pessoa descobrir seu estilo motivacional, ou seja, relacionar as tarefas que realiza de forma motivada na sua vida pessoal e profissional, e descobrir quais os aspectos destas tarefas que fazem com que sua realização seja tão atrativa.
Por exemplo, um vendedor gosta de atender clientes pessoalmente, mas na hora de preencher os relatórios encontra grande dificuldade. Talvez esta pessoa goste muito de se comunicar verbalmente, porém escrever torna-se algo extremamente penoso. Uma boa estratégia seria reproduzir o mesmo comportamento que tem quando está conversando com os clientes na hora de escrever os relatórios. Porque não escrevê-los e ao mesmo tempo manter um diálogo consigo? Pode parecer um comportamento estranho, mas se isto o motiva, vá em frente.
Pessoas visuais adoram visualizar acontecimentos, gostam de ambientes coloridos, preferem “ver para crer”. Uma boa estratégia para estas pessoas seria que pudessem incorporar em suas tarefas e rotinas elementos visuais para ajudá-las a se motivar. Se você é visual, descubra seus “motivadores”, eles serão a base para você realizar as tarefas mais difíceis.
Pessoas cinestésicas precisam do contato físico, de tocar e sentir as coisas, e a presença física das pessoas. Talvez uma conversa ao telefone possa ser estimulante para uma pessoa “auditiva”, mas não é suficiente para a pessoa cinestésica. Esta precisa tocar e vestir uma roupa, caso vá comprá-la. São pessoas que gostam de ambientes confortáveis para se sentirem bem e motivadas. Portanto, se seu estilo é cinestésico, busque reproduzir ambientes em que se sinta bem quando for realizar tarefas difíceis ou desagradáveis.
Utilizando as estratégias motivacionais
A motivação é uma energia poderosa para realização de nossos objetivos e por isto é uma qualidade essencial que deve ser aprendida e praticada. Por esta razão, sugerimos a seguinte seqüência para desenvolver estratégias motivacionais, tanto em nossas atividades pessoais como em nossa carreira profissional.
• Descubra que tipo de pessoa você é em relação aos sistemas representacionais: visual, auditiva ou cinestésica.
• Procure incorporar sempre nas atividades que realizar os “motivadores” visuais, auditivos ou cinestésicos que melhor combinem com você.
• Relacione diversos comportamentos ou situações que o estimulem em sua vida pessoal e profissional. Como, por exemplo, passeios, hobbes, lazer, alimentos, jogos e outras atividades prazerosas.
• Escreva estas atividades motivadoras e tente relembrá-las, buscando os aspectos ou a seqüência de cada uma delas que as tornam tão agradáveis. Anote cada um destes aspectos.
• Busque fazer a adaptação incluindo atividades motivadoras às tarefas que precise executar, mas que tem dificuldade. Por exemplo, se você precisa escrever um relatório, que é uma tarefa que não gosta de jeito nenhum, mas, se percebe que ouvindo música a tarefa se torna agradável, pode ser uma boa idéia juntar estas duas coisas, escrever relatório ouvindo música.
• Desenvolva uma espécie de “receita de bolo” para cada tarefa difícil ou “chata”, que precise realizar, incluindo nela os elementos motivadores de situações agradáveis.
• Pense nisso: já que uma tarefa tem de ser realizada, porque não executá-la de bom grado, e transformá-la em uma coisa agradável?
Acreditamos que este conjunto de procedimentos certamente poderá causar um impacto positivo em sua vida. Se conseguir realmente desenvolver estratégias motivacionais no contexto pessoal e profissional transformará as tarefas importantes que precise realizar em situações agradáveis.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
aradigmas e a Gestão de Carreira
Paradigmas e a Gestão de Carreira
Superar o “efeito paradigma” pode ser um fator fundamental para determinar o sucesso ou fracasso profissional de uma pessoa. Joel Arthur Barker, estudioso do efeito paradigma, e futurista reconhecido mundialmente, apresenta-nos diversos exemplos históricos, mostrando a importância de quebrar paradigmas como forma de alcançar sucesso em diversas áreas do conhecimento humano, inclusive na gestão de carreira.
O que são paradigmas
A palavra paradigma significa padrão, mas assumiu uma conotação diferente após estudos realizados por diversos cientistas sociais, cujas idéias foram sintetizadas por Joel Barker. Estes estudos mostram que nós desenvolvemos as nossas próprias perspectivas e regras não escritas na forma como fazemos as coisas. Estas regras são chamadas de paradigmas. Sem perceber, consideramo-las como verdades absolutas e como pressupostos básicos sobre a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos com as pessoas.
O efeito paradigma
Os paradigmas funcionam como hábitos e nos ajudam a resolver problemas do dia a dia, mas também funcionam como filtros, nos impedindo de ver novas oportunidades. Passamos a acreditar que a maneira habitual de realizar alguma tarefa, por exemplo, é a única maneira possível. Neste caso, os paradigmas tornam-se barreiras a nossa capacidade de aceitar e compreender as novas idéias ou novos produtos.
Chamamos de efeito paradigma, quando coletivamente se aceita determinados conceitos como sendo verdades absolutas, através de regras não escritas.
Exemplos de efeitos paradigmas
Ao longo da história muitos conceitos foram tomados como verdades absolutas, e inúmeras vezes impediram o progresso da sociedade, vejamos alguns exemplos:
• Galileu Galilei (1564-1642) apresentou a idéia de que a terra girava em torno do sol e não o contrário como se acreditava naquela época. Teve de se retratar sob pena de ser executado. Anos depois seus conceitos foram aceitos e permitiu um grande avanço nas ciências.
• Até o final da década de 60 os relógios funcionavam por um sistema de molas, e todos tinham de “dar corda” nos relógios periodicamente. A Suíça detinha 70% do mercado de relógios mundiais, e recebeu uma oferta para mudar o sistema de molas para o sistema de quartzo, nova invenção da época. Rejeitou a invenção, e com isto, pouco anos depois perdeu o mercado mundial para os japoneses.
• Um professor americano, Chester Carlson, apresentou à IBM e General Electric, nos anos 40, sua nova invenção. Uma “geringonça” que tirava cópias de documentos. Estas empresas rejeitaram sua idéia, que foi aceita pela Xerox. Resultado, criou-se um mercado bilionário de copiadoras e a IBM e GE perderam uma fantástica oportunidade.
São inúmeros os exemplos históricos sobre como o efeito paradigma impediu pessoas e organizações de aproveitarem oportunidades. Se pararmos para pensar e refletir, veremos que em nossa vida pessoal e profissional também este efeito paradigma pode ter uma influência determinante.
A gestão de carreira continua sendo um paradigma para muitos profissionais. Acredita-se que planejamento e marketing são ações próprias de empresas e organizações. Muitos profissionais liberais, médicos, engenheiros, advogados, psicólogos, outros profissionais e até estudantes universitários vêem com descrédito a possibilidade de implementar um plano de marketing em suas carreiras.
Paradigmas a serem quebrados por profissionais e estudantes universitários:
• planejamento deve ser utilizado apenas nas organizações;
• criar uma “marca” é só para produtos e empresas;
• marketing é muito caro para ser implantado em nossa vida pessoal;
• elaborar um plano com objetivos e metas é perda de tempo para um profissional;
• um profissional liberal não precisa aprender a vender;
• não nasci para vender, o vendedor já nasce sabendo;
• sucesso é questão de sorte e de competência técnica.
Fazer planejamento, desenvolver um plano de gestão e marketing, administrar de forma profissional sua vida traçando objetivos e metas de forma organizada e documentada, parece ser uma total perda de tempo para estas pessoas. No entanto, quebrar estes paradigmas e implementar um plano de gestão profissional em sua carreira poderá criar as condições ideais para o sucesso pessoal e profissional.
Portanto, sugerimos que todo profissional ou futuro profissional repense a maneira como está orientando sua carreira, e incorpore nela todos os elementos e ações que são utilizados pelas empresas de sucesso, fazendo as adaptações necessárias. Desta forma acreditamos que seu sucesso não vai ocorrer por acaso, mas em função de um planejamento profissional.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
Superar o “efeito paradigma” pode ser um fator fundamental para determinar o sucesso ou fracasso profissional de uma pessoa. Joel Arthur Barker, estudioso do efeito paradigma, e futurista reconhecido mundialmente, apresenta-nos diversos exemplos históricos, mostrando a importância de quebrar paradigmas como forma de alcançar sucesso em diversas áreas do conhecimento humano, inclusive na gestão de carreira.
O que são paradigmas
A palavra paradigma significa padrão, mas assumiu uma conotação diferente após estudos realizados por diversos cientistas sociais, cujas idéias foram sintetizadas por Joel Barker. Estes estudos mostram que nós desenvolvemos as nossas próprias perspectivas e regras não escritas na forma como fazemos as coisas. Estas regras são chamadas de paradigmas. Sem perceber, consideramo-las como verdades absolutas e como pressupostos básicos sobre a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos com as pessoas.
O efeito paradigma
Os paradigmas funcionam como hábitos e nos ajudam a resolver problemas do dia a dia, mas também funcionam como filtros, nos impedindo de ver novas oportunidades. Passamos a acreditar que a maneira habitual de realizar alguma tarefa, por exemplo, é a única maneira possível. Neste caso, os paradigmas tornam-se barreiras a nossa capacidade de aceitar e compreender as novas idéias ou novos produtos.
Chamamos de efeito paradigma, quando coletivamente se aceita determinados conceitos como sendo verdades absolutas, através de regras não escritas.
Exemplos de efeitos paradigmas
Ao longo da história muitos conceitos foram tomados como verdades absolutas, e inúmeras vezes impediram o progresso da sociedade, vejamos alguns exemplos:
• Galileu Galilei (1564-1642) apresentou a idéia de que a terra girava em torno do sol e não o contrário como se acreditava naquela época. Teve de se retratar sob pena de ser executado. Anos depois seus conceitos foram aceitos e permitiu um grande avanço nas ciências.
• Até o final da década de 60 os relógios funcionavam por um sistema de molas, e todos tinham de “dar corda” nos relógios periodicamente. A Suíça detinha 70% do mercado de relógios mundiais, e recebeu uma oferta para mudar o sistema de molas para o sistema de quartzo, nova invenção da época. Rejeitou a invenção, e com isto, pouco anos depois perdeu o mercado mundial para os japoneses.
• Um professor americano, Chester Carlson, apresentou à IBM e General Electric, nos anos 40, sua nova invenção. Uma “geringonça” que tirava cópias de documentos. Estas empresas rejeitaram sua idéia, que foi aceita pela Xerox. Resultado, criou-se um mercado bilionário de copiadoras e a IBM e GE perderam uma fantástica oportunidade.
São inúmeros os exemplos históricos sobre como o efeito paradigma impediu pessoas e organizações de aproveitarem oportunidades. Se pararmos para pensar e refletir, veremos que em nossa vida pessoal e profissional também este efeito paradigma pode ter uma influência determinante.
A gestão de carreira continua sendo um paradigma para muitos profissionais. Acredita-se que planejamento e marketing são ações próprias de empresas e organizações. Muitos profissionais liberais, médicos, engenheiros, advogados, psicólogos, outros profissionais e até estudantes universitários vêem com descrédito a possibilidade de implementar um plano de marketing em suas carreiras.
Paradigmas a serem quebrados por profissionais e estudantes universitários:
• planejamento deve ser utilizado apenas nas organizações;
• criar uma “marca” é só para produtos e empresas;
• marketing é muito caro para ser implantado em nossa vida pessoal;
• elaborar um plano com objetivos e metas é perda de tempo para um profissional;
• um profissional liberal não precisa aprender a vender;
• não nasci para vender, o vendedor já nasce sabendo;
• sucesso é questão de sorte e de competência técnica.
Fazer planejamento, desenvolver um plano de gestão e marketing, administrar de forma profissional sua vida traçando objetivos e metas de forma organizada e documentada, parece ser uma total perda de tempo para estas pessoas. No entanto, quebrar estes paradigmas e implementar um plano de gestão profissional em sua carreira poderá criar as condições ideais para o sucesso pessoal e profissional.
Portanto, sugerimos que todo profissional ou futuro profissional repense a maneira como está orientando sua carreira, e incorpore nela todos os elementos e ações que são utilizados pelas empresas de sucesso, fazendo as adaptações necessárias. Desta forma acreditamos que seu sucesso não vai ocorrer por acaso, mas em função de um planejamento profissional.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
aradigmas e a Gestão de Carreira
Paradigmas e a Gestão de Carreira
Superar o “efeito paradigma” pode ser um fator fundamental para determinar o sucesso ou fracasso profissional de uma pessoa. Joel Arthur Barker, estudioso do efeito paradigma, e futurista reconhecido mundialmente, apresenta-nos diversos exemplos históricos, mostrando a importância de quebrar paradigmas como forma de alcançar sucesso em diversas áreas do conhecimento humano, inclusive na gestão de carreira.
O que são paradigmas
A palavra paradigma significa padrão, mas assumiu uma conotação diferente após estudos realizados por diversos cientistas sociais, cujas idéias foram sintetizadas por Joel Barker. Estes estudos mostram que nós desenvolvemos as nossas próprias perspectivas e regras não escritas na forma como fazemos as coisas. Estas regras são chamadas de paradigmas. Sem perceber, consideramo-las como verdades absolutas e como pressupostos básicos sobre a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos com as pessoas.
O efeito paradigma
Os paradigmas funcionam como hábitos e nos ajudam a resolver problemas do dia a dia, mas também funcionam como filtros, nos impedindo de ver novas oportunidades. Passamos a acreditar que a maneira habitual de realizar alguma tarefa, por exemplo, é a única maneira possível. Neste caso, os paradigmas tornam-se barreiras a nossa capacidade de aceitar e compreender as novas idéias ou novos produtos.
Chamamos de efeito paradigma, quando coletivamente se aceita determinados conceitos como sendo verdades absolutas, através de regras não escritas.
Exemplos de efeitos paradigmas
Ao longo da história muitos conceitos foram tomados como verdades absolutas, e inúmeras vezes impediram o progresso da sociedade, vejamos alguns exemplos:
• Galileu Galilei (1564-1642) apresentou a idéia de que a terra girava em torno do sol e não o contrário como se acreditava naquela época. Teve de se retratar sob pena de ser executado. Anos depois seus conceitos foram aceitos e permitiu um grande avanço nas ciências.
• Até o final da década de 60 os relógios funcionavam por um sistema de molas, e todos tinham de “dar corda” nos relógios periodicamente. A Suíça detinha 70% do mercado de relógios mundiais, e recebeu uma oferta para mudar o sistema de molas para o sistema de quartzo, nova invenção da época. Rejeitou a invenção, e com isto, pouco anos depois perdeu o mercado mundial para os japoneses.
• Um professor americano, Chester Carlson, apresentou à IBM e General Electric, nos anos 40, sua nova invenção. Uma “geringonça” que tirava cópias de documentos. Estas empresas rejeitaram sua idéia, que foi aceita pela Xerox. Resultado, criou-se um mercado bilionário de copiadoras e a IBM e GE perderam uma fantástica oportunidade.
São inúmeros os exemplos históricos sobre como o efeito paradigma impediu pessoas e organizações de aproveitarem oportunidades. Se pararmos para pensar e refletir, veremos que em nossa vida pessoal e profissional também este efeito paradigma pode ter uma influência determinante.
A gestão de carreira continua sendo um paradigma para muitos profissionais. Acredita-se que planejamento e marketing são ações próprias de empresas e organizações. Muitos profissionais liberais, médicos, engenheiros, advogados, psicólogos, outros profissionais e até estudantes universitários vêem com descrédito a possibilidade de implementar um plano de marketing em suas carreiras.
Paradigmas a serem quebrados por profissionais e estudantes universitários:
• planejamento deve ser utilizado apenas nas organizações;
• criar uma “marca” é só para produtos e empresas;
• marketing é muito caro para ser implantado em nossa vida pessoal;
• elaborar um plano com objetivos e metas é perda de tempo para um profissional;
• um profissional liberal não precisa aprender a vender;
• não nasci para vender, o vendedor já nasce sabendo;
• sucesso é questão de sorte e de competência técnica.
Fazer planejamento, desenvolver um plano de gestão e marketing, administrar de forma profissional sua vida traçando objetivos e metas de forma organizada e documentada, parece ser uma total perda de tempo para estas pessoas. No entanto, quebrar estes paradigmas e implementar um plano de gestão profissional em sua carreira poderá criar as condições ideais para o sucesso pessoal e profissional.
Portanto, sugerimos que todo profissional ou futuro profissional repense a maneira como está orientando sua carreira, e incorpore nela todos os elementos e ações que são utilizados pelas empresas de sucesso, fazendo as adaptações necessárias. Desta forma acreditamos que seu sucesso não vai ocorrer por acaso, mas em função de um planejamento profissional.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
Superar o “efeito paradigma” pode ser um fator fundamental para determinar o sucesso ou fracasso profissional de uma pessoa. Joel Arthur Barker, estudioso do efeito paradigma, e futurista reconhecido mundialmente, apresenta-nos diversos exemplos históricos, mostrando a importância de quebrar paradigmas como forma de alcançar sucesso em diversas áreas do conhecimento humano, inclusive na gestão de carreira.
O que são paradigmas
A palavra paradigma significa padrão, mas assumiu uma conotação diferente após estudos realizados por diversos cientistas sociais, cujas idéias foram sintetizadas por Joel Barker. Estes estudos mostram que nós desenvolvemos as nossas próprias perspectivas e regras não escritas na forma como fazemos as coisas. Estas regras são chamadas de paradigmas. Sem perceber, consideramo-las como verdades absolutas e como pressupostos básicos sobre a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos com as pessoas.
O efeito paradigma
Os paradigmas funcionam como hábitos e nos ajudam a resolver problemas do dia a dia, mas também funcionam como filtros, nos impedindo de ver novas oportunidades. Passamos a acreditar que a maneira habitual de realizar alguma tarefa, por exemplo, é a única maneira possível. Neste caso, os paradigmas tornam-se barreiras a nossa capacidade de aceitar e compreender as novas idéias ou novos produtos.
Chamamos de efeito paradigma, quando coletivamente se aceita determinados conceitos como sendo verdades absolutas, através de regras não escritas.
Exemplos de efeitos paradigmas
Ao longo da história muitos conceitos foram tomados como verdades absolutas, e inúmeras vezes impediram o progresso da sociedade, vejamos alguns exemplos:
• Galileu Galilei (1564-1642) apresentou a idéia de que a terra girava em torno do sol e não o contrário como se acreditava naquela época. Teve de se retratar sob pena de ser executado. Anos depois seus conceitos foram aceitos e permitiu um grande avanço nas ciências.
• Até o final da década de 60 os relógios funcionavam por um sistema de molas, e todos tinham de “dar corda” nos relógios periodicamente. A Suíça detinha 70% do mercado de relógios mundiais, e recebeu uma oferta para mudar o sistema de molas para o sistema de quartzo, nova invenção da época. Rejeitou a invenção, e com isto, pouco anos depois perdeu o mercado mundial para os japoneses.
• Um professor americano, Chester Carlson, apresentou à IBM e General Electric, nos anos 40, sua nova invenção. Uma “geringonça” que tirava cópias de documentos. Estas empresas rejeitaram sua idéia, que foi aceita pela Xerox. Resultado, criou-se um mercado bilionário de copiadoras e a IBM e GE perderam uma fantástica oportunidade.
São inúmeros os exemplos históricos sobre como o efeito paradigma impediu pessoas e organizações de aproveitarem oportunidades. Se pararmos para pensar e refletir, veremos que em nossa vida pessoal e profissional também este efeito paradigma pode ter uma influência determinante.
A gestão de carreira continua sendo um paradigma para muitos profissionais. Acredita-se que planejamento e marketing são ações próprias de empresas e organizações. Muitos profissionais liberais, médicos, engenheiros, advogados, psicólogos, outros profissionais e até estudantes universitários vêem com descrédito a possibilidade de implementar um plano de marketing em suas carreiras.
Paradigmas a serem quebrados por profissionais e estudantes universitários:
• planejamento deve ser utilizado apenas nas organizações;
• criar uma “marca” é só para produtos e empresas;
• marketing é muito caro para ser implantado em nossa vida pessoal;
• elaborar um plano com objetivos e metas é perda de tempo para um profissional;
• um profissional liberal não precisa aprender a vender;
• não nasci para vender, o vendedor já nasce sabendo;
• sucesso é questão de sorte e de competência técnica.
Fazer planejamento, desenvolver um plano de gestão e marketing, administrar de forma profissional sua vida traçando objetivos e metas de forma organizada e documentada, parece ser uma total perda de tempo para estas pessoas. No entanto, quebrar estes paradigmas e implementar um plano de gestão profissional em sua carreira poderá criar as condições ideais para o sucesso pessoal e profissional.
Portanto, sugerimos que todo profissional ou futuro profissional repense a maneira como está orientando sua carreira, e incorpore nela todos os elementos e ações que são utilizados pelas empresas de sucesso, fazendo as adaptações necessárias. Desta forma acreditamos que seu sucesso não vai ocorrer por acaso, mas em função de um planejamento profissional.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
Liderança Feminina
Liderança Feminina
As corporações, no futuro, poderão ser dirigidas predominantemente por mulheres
Preparação e oportunidade são dois ingredientes fundamentais para uma carreira de sucesso. Neste caso, é bom observar o que está ocorrendo no mercado de trabalho, nas salas de treinamentos, nas universidades, nas organizações, nos cargos e resultados de concursos públicos. Veremos que todos estes ambientes têm um dado em comum: a forte e destacada atuação da mulher, participando ativamente, preparando-se e construindo oportunidades profissionais.
Talvez seja interessante aprofundar melhor este tema através de pesquisas e estudos sociológicos, pois está ficando cada vez mais claro que ocorre uma revolução silenciosa. Ao contrário dos movimentos anteriores das décadas de sessenta e setenta, com o chamado “movimento feminista”, ce depois com a luta das mulheres por direitos iguais no trabalho e na vida social, esta “revolução” é diferente. Parece ser menos “barulhenta” e mais profunda, mas certamente de maior alcance social.
Recentemente, participando de um debate na faculdade Milton Campos, em Belo Horizonte, com estudantes de Direito, observamos que de um total de aproximadamente cinqüenta participantes, pelo menos quarenta eram mulheres. Há poucos dias, em visita a cursinho preparatório para concurso público, constatamos que as turmas são compostas majoritariamente por mulheres que, levando em conta os resultados de concursos anteriores, provavelmente será a maioria dos aprovados. Nos seminários e palestras que ministramos para profissionais liberais, ocorre a mesma coisa, destacadamente encontramos uma maior presença de mulheres.
Há algumas semanas publicamos um artigo no Consultor Jurídico e em diversos outros sites, onde mostramos que na advocacia, área profissional tradicionalmente dominada por homens, as mulheres já são 42,3% do total de advogados do Brasil e 50,5 % dos advogados com até cinco anos de formados. E, ainda, 34% dos cargos de comando nos setores jurídicos de grandes empresas são ocupados por mulheres, segundo pesquisa Stratégic Compensation Survey, da consultoria Watson Wyatt de São Paulo, com 134 empresas que juntas empregam cerca de 450 mil pessoas.
Não é por acaso que o cargo de Diretora de Redação da revista VOCÊ S.A. é confiado a uma mulher, Juliana De Mari, em substituição à competente Maria Tereza Gomes, ou da revista VISÃO JURÍDICA, uma das mais importantes do meio jurídico, cujo cargo de Editor Responsável foi entregue recentemente a Thais Laporta. São apenas dois exemplos de publicações dirigidas por mulheres e que tem uma forte influência empresarial. Existe um diferencial na atuação da mulher, no meio corporativo, em relação aos homens que está fazendo toda a diferença.
Como consultor de marketing pessoal e gestão de carreiras, percebemos claramente o porquê deste movimento de ascensão das mulheres no mundo corporativo: preparação e oportunidade são os dois ingredientes básicos.
• Preparação significa o desenvolvimento das competências essenciais que diferenciam um profissional de sucesso daqueles medianos ou medíocres. Competências como: capacidade de auto motivação, bom humor, criatividade, capacidade de produzir conhecimento e liderança são algumas delas. E sem dúvida percebemos um maior nível de comprometimento das mulheres em desenvolver estas habilidades. Para constatar isto é preciso apenas observar o número de mulheres freqüentando cursos de treinamentos em relação aos homens.
• Oportunidade é a outra metade da fórmula para o sucesso, e certamente, esta outra metade está sendo melhor aproveitada pelas mulheres, pois elas têm demonstrado maior “pro-atividade” em relação à busca por uma ascensão profissional. As oportunidades não batem à nossa porta todos os dias, pelo contrário, temos que buscá-la, persegui-la de maneira persistente e disciplinada. E percebemos que persistência e disciplina são qualidades muito mais acentuadas no comportamento atual das mulheres do que nos homens.
Um exemplo simbólico é o da atual Senadora norte americana, a ex-primeira dama Hillary Clinton, uma das favoritas a assumir pela primeira vez a Presidência do país mais poderoso do mundo, os EUA. E também de tantas mulheres que estão assumindo a presidência das maiores corporações do planeta como a PepsiCo, que fatura 32,5 bilhões de dólares, dirigida por Indra K. Naooyi, de 50 anos; Brenda Barnes, 52 anos, Presidente da Sara Lee, que fatura 20 bilhões de dólares e Patrícia Woertz, 53 anos, Presidente da Archer Daniels Midland com faturamento anual de 32,6 bilhões de dólares.
Estas informações constam de matéria publicada na revista EXAME (Edição 875, agosto/2006), que informa ainda sobre o aumento da participação das mulheres nos conselhos de administração e na presidência das 500 maiores empresas americanas. Segundo a reportagem, de 1995 a 2005 houve um aumento de participação das mulheres no conselho de administração destas empresas de 10% para 15%.
Aqui no Brasil estamos tendo a honra de ter a Ministra Ellen Gracie Northfleet, Presidente do Supremo Tribunal Federal, como um fato simbólico de que as barreiras e o preconceito em relação à competência das mulheres assumirem posições de comando foram superadas.
Acredito que estamos diante não de um modismo, mas de uma tendência social irreversível. É provável que as próximas gerações de homens e mulheres, que começam a chegar ao mercado de trabalho, estarão disputando os espaços corporativos e as posições de comando, palmo a palmo, mais cedo do que se imagina.
Resta aos homens e também às corporações a humildade de tirar lições e ensinamentos deste movimento profissional feminino e equilibrar este jogo, pois se continuar desta forma será vencido, em futuro breve, pelas nossas eternas companheiras afetivas: as mulheres.
Em função desta realidade, ouso afirmar que teremos em breve, talvez em uma década, uma predominância de mulheres na liderança das organizações públicas e privadas, como resultado desta preparação profissional que estão envolvidas de uma maneira muito mais ostensiva do que os homens. Ao contrário do teor de outros movimentos sociais, este parece ter por finalidade não uma disputa de espaço com os homens, mas sim a busca da própria ascensão social da mulher enquanto indivíduo.
As corporações, no futuro, poderão ser dirigidas predominantemente por mulheres
Preparação e oportunidade são dois ingredientes fundamentais para uma carreira de sucesso. Neste caso, é bom observar o que está ocorrendo no mercado de trabalho, nas salas de treinamentos, nas universidades, nas organizações, nos cargos e resultados de concursos públicos. Veremos que todos estes ambientes têm um dado em comum: a forte e destacada atuação da mulher, participando ativamente, preparando-se e construindo oportunidades profissionais.
Talvez seja interessante aprofundar melhor este tema através de pesquisas e estudos sociológicos, pois está ficando cada vez mais claro que ocorre uma revolução silenciosa. Ao contrário dos movimentos anteriores das décadas de sessenta e setenta, com o chamado “movimento feminista”, ce depois com a luta das mulheres por direitos iguais no trabalho e na vida social, esta “revolução” é diferente. Parece ser menos “barulhenta” e mais profunda, mas certamente de maior alcance social.
Recentemente, participando de um debate na faculdade Milton Campos, em Belo Horizonte, com estudantes de Direito, observamos que de um total de aproximadamente cinqüenta participantes, pelo menos quarenta eram mulheres. Há poucos dias, em visita a cursinho preparatório para concurso público, constatamos que as turmas são compostas majoritariamente por mulheres que, levando em conta os resultados de concursos anteriores, provavelmente será a maioria dos aprovados. Nos seminários e palestras que ministramos para profissionais liberais, ocorre a mesma coisa, destacadamente encontramos uma maior presença de mulheres.
Há algumas semanas publicamos um artigo no Consultor Jurídico e em diversos outros sites, onde mostramos que na advocacia, área profissional tradicionalmente dominada por homens, as mulheres já são 42,3% do total de advogados do Brasil e 50,5 % dos advogados com até cinco anos de formados. E, ainda, 34% dos cargos de comando nos setores jurídicos de grandes empresas são ocupados por mulheres, segundo pesquisa Stratégic Compensation Survey, da consultoria Watson Wyatt de São Paulo, com 134 empresas que juntas empregam cerca de 450 mil pessoas.
Não é por acaso que o cargo de Diretora de Redação da revista VOCÊ S.A. é confiado a uma mulher, Juliana De Mari, em substituição à competente Maria Tereza Gomes, ou da revista VISÃO JURÍDICA, uma das mais importantes do meio jurídico, cujo cargo de Editor Responsável foi entregue recentemente a Thais Laporta. São apenas dois exemplos de publicações dirigidas por mulheres e que tem uma forte influência empresarial. Existe um diferencial na atuação da mulher, no meio corporativo, em relação aos homens que está fazendo toda a diferença.
Como consultor de marketing pessoal e gestão de carreiras, percebemos claramente o porquê deste movimento de ascensão das mulheres no mundo corporativo: preparação e oportunidade são os dois ingredientes básicos.
• Preparação significa o desenvolvimento das competências essenciais que diferenciam um profissional de sucesso daqueles medianos ou medíocres. Competências como: capacidade de auto motivação, bom humor, criatividade, capacidade de produzir conhecimento e liderança são algumas delas. E sem dúvida percebemos um maior nível de comprometimento das mulheres em desenvolver estas habilidades. Para constatar isto é preciso apenas observar o número de mulheres freqüentando cursos de treinamentos em relação aos homens.
• Oportunidade é a outra metade da fórmula para o sucesso, e certamente, esta outra metade está sendo melhor aproveitada pelas mulheres, pois elas têm demonstrado maior “pro-atividade” em relação à busca por uma ascensão profissional. As oportunidades não batem à nossa porta todos os dias, pelo contrário, temos que buscá-la, persegui-la de maneira persistente e disciplinada. E percebemos que persistência e disciplina são qualidades muito mais acentuadas no comportamento atual das mulheres do que nos homens.
Um exemplo simbólico é o da atual Senadora norte americana, a ex-primeira dama Hillary Clinton, uma das favoritas a assumir pela primeira vez a Presidência do país mais poderoso do mundo, os EUA. E também de tantas mulheres que estão assumindo a presidência das maiores corporações do planeta como a PepsiCo, que fatura 32,5 bilhões de dólares, dirigida por Indra K. Naooyi, de 50 anos; Brenda Barnes, 52 anos, Presidente da Sara Lee, que fatura 20 bilhões de dólares e Patrícia Woertz, 53 anos, Presidente da Archer Daniels Midland com faturamento anual de 32,6 bilhões de dólares.
Estas informações constam de matéria publicada na revista EXAME (Edição 875, agosto/2006), que informa ainda sobre o aumento da participação das mulheres nos conselhos de administração e na presidência das 500 maiores empresas americanas. Segundo a reportagem, de 1995 a 2005 houve um aumento de participação das mulheres no conselho de administração destas empresas de 10% para 15%.
Aqui no Brasil estamos tendo a honra de ter a Ministra Ellen Gracie Northfleet, Presidente do Supremo Tribunal Federal, como um fato simbólico de que as barreiras e o preconceito em relação à competência das mulheres assumirem posições de comando foram superadas.
Acredito que estamos diante não de um modismo, mas de uma tendência social irreversível. É provável que as próximas gerações de homens e mulheres, que começam a chegar ao mercado de trabalho, estarão disputando os espaços corporativos e as posições de comando, palmo a palmo, mais cedo do que se imagina.
Resta aos homens e também às corporações a humildade de tirar lições e ensinamentos deste movimento profissional feminino e equilibrar este jogo, pois se continuar desta forma será vencido, em futuro breve, pelas nossas eternas companheiras afetivas: as mulheres.
Em função desta realidade, ouso afirmar que teremos em breve, talvez em uma década, uma predominância de mulheres na liderança das organizações públicas e privadas, como resultado desta preparação profissional que estão envolvidas de uma maneira muito mais ostensiva do que os homens. Ao contrário do teor de outros movimentos sociais, este parece ter por finalidade não uma disputa de espaço com os homens, mas sim a busca da própria ascensão social da mulher enquanto indivíduo.
16 Dicas de Networking ou Rede de Relacionamentos
16 Dicas de Networking ou Rede de Relacionamentos
A rede de contatos ou networking é uma espécie de parceria onde as pessoas que fazem parte deste círculo de contatos trocam informações, influência e aprendizado profissional, e se ajudam mutuamente em ocasiões como: indicação para um novo emprego ou realização de um negócio.
Construir uma rede de relacionamentos é tão importante que já estão surgindo no mercado as agências de networking. Elas fazem agendamento de happy hour para executivos que querem ampliar sua rede de contatos. Um exemplo, é a Table for Six, de São Paulo, citada pela revista VOCÊ S.A (edição 101, novembro 2006) como uma agência de networking.
Vejamos algumas dicas práticas para um profissional desenvolver uma boa rede de contatos.
• Dica 1 – desenvolva interesse genuíno pelas pessoas que pretende incluir em sua networking. Não procure as pessoas apenas quando estiver precisando de favor.
• Dica 2 – esteja sempre disponível para ajudar as pessoas de sua rede na medida de suas possibilidades, e sempre retribua um favor na mesma “moeda”.
• Dica 3 – tornar-se palestrante ou professor ajuda a criar um ciclo de contatos.
• Dica 4 – freqüentar cursos, palestras e convenções coloca o profissional em contato com pessoas de diversos setores.
• Dica 5 – participar de associações, comitês e entidades gera muitos contatos profissionais.
• Dica 6 – procure fazer contatos com pessoas de áreas diversas de seu setor de atividade.
• Dica 7 – turbine a utilização de seu cartão de visita, utilize-o de maneira dinâmica.
• Dica 8 – faça contatos personalizados, evite mandar e-mails para diversas pessoas ao mesmo tempo.
• Dica 9 – quando indicar uma pessoa para outra de sua networking, avise antes, apresente-as.
• Dica 10 – faça contatos freqüentes, uma boa dica é criar um networking no MSN e, sempre que possível, esteja presente trocando idéias com este grupo.
• Dica 11 – evite falar muito nas conversas, procure ouvir mais e obter informações e conhecimento sobre as pessoas.
• Dica 12 – procure mostrar sempre que você pode ser útil à sua rede de contatos.
• Dica 13 – avise sempre o que está fazendo profissionalmente, seja trocando de emprego, realizando um novo empreendimento, escrevendo artigos, dando entrevistas, etc.
• Dica 14 – tenha um blog e convide todos de sua rede de relacionamento para visitá-lo e contribuir com artigos e notícias.
• Dica 15 – esteja sempre disponível para sua networking.
• Dica 16 – lembre-se do nome das pessoas e data de aniversário.
Estas são algumas dicas de como construir e manter uma networking. Elas devem ser adaptadas a sua realidade, ao seu estilo profissional e ao seu perfil. Algumas combinarão melhor com você, outras não, mas é fundamental analisar todas elas e escolher as mais úteis para desenvolver sua rede de contatos.
Portanto, procure priorizar em sua vida profissional este importante meio de promoção pessoal, sempre com uma visão de médio e longo prazo, pois, como diz a sabedoria popular “o mundo dá muitas voltas”, e numa destas voltas uma pessoa de sua networking poderá desempenhar um papel fundamental em sua carreira.
Ari Lima
Visite o blog
http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
A rede de contatos ou networking é uma espécie de parceria onde as pessoas que fazem parte deste círculo de contatos trocam informações, influência e aprendizado profissional, e se ajudam mutuamente em ocasiões como: indicação para um novo emprego ou realização de um negócio.
Construir uma rede de relacionamentos é tão importante que já estão surgindo no mercado as agências de networking. Elas fazem agendamento de happy hour para executivos que querem ampliar sua rede de contatos. Um exemplo, é a Table for Six, de São Paulo, citada pela revista VOCÊ S.A (edição 101, novembro 2006) como uma agência de networking.
Vejamos algumas dicas práticas para um profissional desenvolver uma boa rede de contatos.
• Dica 1 – desenvolva interesse genuíno pelas pessoas que pretende incluir em sua networking. Não procure as pessoas apenas quando estiver precisando de favor.
• Dica 2 – esteja sempre disponível para ajudar as pessoas de sua rede na medida de suas possibilidades, e sempre retribua um favor na mesma “moeda”.
• Dica 3 – tornar-se palestrante ou professor ajuda a criar um ciclo de contatos.
• Dica 4 – freqüentar cursos, palestras e convenções coloca o profissional em contato com pessoas de diversos setores.
• Dica 5 – participar de associações, comitês e entidades gera muitos contatos profissionais.
• Dica 6 – procure fazer contatos com pessoas de áreas diversas de seu setor de atividade.
• Dica 7 – turbine a utilização de seu cartão de visita, utilize-o de maneira dinâmica.
• Dica 8 – faça contatos personalizados, evite mandar e-mails para diversas pessoas ao mesmo tempo.
• Dica 9 – quando indicar uma pessoa para outra de sua networking, avise antes, apresente-as.
• Dica 10 – faça contatos freqüentes, uma boa dica é criar um networking no MSN e, sempre que possível, esteja presente trocando idéias com este grupo.
• Dica 11 – evite falar muito nas conversas, procure ouvir mais e obter informações e conhecimento sobre as pessoas.
• Dica 12 – procure mostrar sempre que você pode ser útil à sua rede de contatos.
• Dica 13 – avise sempre o que está fazendo profissionalmente, seja trocando de emprego, realizando um novo empreendimento, escrevendo artigos, dando entrevistas, etc.
• Dica 14 – tenha um blog e convide todos de sua rede de relacionamento para visitá-lo e contribuir com artigos e notícias.
• Dica 15 – esteja sempre disponível para sua networking.
• Dica 16 – lembre-se do nome das pessoas e data de aniversário.
Estas são algumas dicas de como construir e manter uma networking. Elas devem ser adaptadas a sua realidade, ao seu estilo profissional e ao seu perfil. Algumas combinarão melhor com você, outras não, mas é fundamental analisar todas elas e escolher as mais úteis para desenvolver sua rede de contatos.
Portanto, procure priorizar em sua vida profissional este importante meio de promoção pessoal, sempre com uma visão de médio e longo prazo, pois, como diz a sabedoria popular “o mundo dá muitas voltas”, e numa destas voltas uma pessoa de sua networking poderá desempenhar um papel fundamental em sua carreira.
Ari Lima
Visite o blog
http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
Inteligência Social e Gestão de Carreira
Inteligência Social e Gestão de Carreira
A empatia ou capacidade de harmonizar pensamentos e sentimentos nas relações interpessoais é a principal característica do comportamento denominado “Inteligência Social”, título do novo livro do psicólogo americano Daniel Goleman (Editora Campus/Elsevier, 2006), que a define como a capacidade de se relacionar melhor com as pessoas, a partir da compreensão dos sinais não verbais emitidos por elas.
A inteligência social é uma das competências mais valorizadas no mundo profissional, pois possibilita uma maior interação, trabalho em equipe e colaboração entre pessoas.
O autor do livro “A Inteligência Emocional”, publicado pela mesma editora, e que já vendeu mais de 300 milhões de exemplares em todo o mundo, analisa este seu novo trabalho fazendo uma comparação entre inteligência emocional e inteligência social, em recente matéria da revista VOCÊ S.A. (Edição 101, novembro de 2006).
Daniel Goleman explicou que a inteligência social é a aplicação da inteligência emocional nas relações interpessoais, ou seja, alguém ser socialmente inteligente significa possuir alto grau de empatia e de consciência social.
É preciso compreender os sentimentos dos outros e reagir de forma adequada a esta compreensão.
Segundo a Programação Neurolinguística (PNL), é através da linguagem não verbal, ou seja, da comunicação interpessoal através de gestos, expressões e sorrisos, que ocorre a compreensão real dos sentimentos das pessoas. Muitas vezes nossos sentimentos não estão de acordo com as palavras, por isto é necessário traduzir estes sentimentos através da comunicação não verbal.
Ainda segundo Daniel Goleman, ambientes muito competitivos que glorificam modelos ambiciosos podem incentivar o desenvolvimento de profissionais incapazes de sentir empatia. Ele os dividem em três modelos principais:
• NARCISISTAS – normalmente este profissional é muito competitivo e propenso a explorar as pessoas para sobressair-se. Pode ser valioso nas empresas, desde que não cometa excessos. Não tem empatia pois só pensa em si mesmo.
• MAQUIAVÉLICOS – este é o tipo de pessoa socialmente esperta, sagaz e que desenvolve empatia com o objetivo de beneficiar-se. Os fins justificam os meios para ele, tem grande capacidade de negociação e diplomacia, mas normalmente é frio e calculista.
• PSICOPATAS – quando o maquiavélico perde o controle de si mesmo, tende a tornar-se um psicopata. Incapaz de reconhecer emoções, não tem empatia, não tem medo, nem sente ansiedade e age friamente mantendo-se calmo em ocasiões de muito stress. São pessoas que se dão muito bem em situações ilícitas ou no mundo do crime.
Estes três tipos de deformação psicológica são extremamente prejudiciais nas organizações e na vida social também. Demonstram baixo grau de “inteligência social” comprometendo o relacionamento profissional e prejudicando a organização em que trabalham.
Desenvolver a inteligência social é fundamental para o bom relacionamento interpessoal nas relações profissionais, na gestão da carreira e para o marketing pessoal, pois nos possibilita criar um clima harmonioso e motivado dentro das organizações, contribuindo com uma maior produtividade.
A empatia ou capacidade de harmonizar pensamentos e sentimentos nas relações interpessoais é a principal característica do comportamento denominado “Inteligência Social”, título do novo livro do psicólogo americano Daniel Goleman (Editora Campus/Elsevier, 2006), que a define como a capacidade de se relacionar melhor com as pessoas, a partir da compreensão dos sinais não verbais emitidos por elas.
A inteligência social é uma das competências mais valorizadas no mundo profissional, pois possibilita uma maior interação, trabalho em equipe e colaboração entre pessoas.
O autor do livro “A Inteligência Emocional”, publicado pela mesma editora, e que já vendeu mais de 300 milhões de exemplares em todo o mundo, analisa este seu novo trabalho fazendo uma comparação entre inteligência emocional e inteligência social, em recente matéria da revista VOCÊ S.A. (Edição 101, novembro de 2006).
Daniel Goleman explicou que a inteligência social é a aplicação da inteligência emocional nas relações interpessoais, ou seja, alguém ser socialmente inteligente significa possuir alto grau de empatia e de consciência social.
É preciso compreender os sentimentos dos outros e reagir de forma adequada a esta compreensão.
Segundo a Programação Neurolinguística (PNL), é através da linguagem não verbal, ou seja, da comunicação interpessoal através de gestos, expressões e sorrisos, que ocorre a compreensão real dos sentimentos das pessoas. Muitas vezes nossos sentimentos não estão de acordo com as palavras, por isto é necessário traduzir estes sentimentos através da comunicação não verbal.
Ainda segundo Daniel Goleman, ambientes muito competitivos que glorificam modelos ambiciosos podem incentivar o desenvolvimento de profissionais incapazes de sentir empatia. Ele os dividem em três modelos principais:
• NARCISISTAS – normalmente este profissional é muito competitivo e propenso a explorar as pessoas para sobressair-se. Pode ser valioso nas empresas, desde que não cometa excessos. Não tem empatia pois só pensa em si mesmo.
• MAQUIAVÉLICOS – este é o tipo de pessoa socialmente esperta, sagaz e que desenvolve empatia com o objetivo de beneficiar-se. Os fins justificam os meios para ele, tem grande capacidade de negociação e diplomacia, mas normalmente é frio e calculista.
• PSICOPATAS – quando o maquiavélico perde o controle de si mesmo, tende a tornar-se um psicopata. Incapaz de reconhecer emoções, não tem empatia, não tem medo, nem sente ansiedade e age friamente mantendo-se calmo em ocasiões de muito stress. São pessoas que se dão muito bem em situações ilícitas ou no mundo do crime.
Estes três tipos de deformação psicológica são extremamente prejudiciais nas organizações e na vida social também. Demonstram baixo grau de “inteligência social” comprometendo o relacionamento profissional e prejudicando a organização em que trabalham.
Desenvolver a inteligência social é fundamental para o bom relacionamento interpessoal nas relações profissionais, na gestão da carreira e para o marketing pessoal, pois nos possibilita criar um clima harmonioso e motivado dentro das organizações, contribuindo com uma maior produtividade.
Chefes “difíceis”, quem são e o que fazer
Chefes “difíceis”, quem são e o que fazer
Você já conviveu com um chefe “mala”? Aquele tipo paranóico que acha que todos conspiram contra ele, ou o tipo “Caxias” que conta até os minutos quando você vai ao banheiro? Ou mesmo o pessimista, que acha que tudo vai dar errado? Pois saiba que você não está sozinho, chefes inadequados são uma espécie ainda não extinta e que povoam muitas organizações, desmotivando os colaboradores, emperrando o andamento normal das atividades e comprometendo a produtividade de todos.
Em recente matéria publicada pela revista VOCÊ S/A (nº 103, janeiro de 2007), a repórter Lílian Cunha aborda o tema, detalhando o perfil de diversos tipos de chefes “difíceis”, e pedindo a especialistas que comentem cada caso e apresentem sugestões de como os funcionários deveriam conviver com eles.
Vamos comentar o assunto, aprofundando a abordagem e sugerindo soluções às organizações, que são, em última análise, as maiores interessadas em resolver a questão, além de serem as responsáveis pela existência, em seus quadros, desta espécie profissional tão danosa para sua sobrevivência.
Os principais tipos de chefes “difíceis” ou “malas” são:
• O preguiçoso – É aquele tipo que repassa todas as suas tarefas para os subordinados. Aparentemente ele finge estar delegando, mas o que faz mesmo é passar a bola, as tarefas e todo o serviço possível para seus comandados, é preguiçoso e aproveitador. Este tipo é omisso e irresponsável, pois nem sempre as tarefas “delegadas” estão à altura de seus colaboradores, ocasionando erros e prejudicando o resultado final.
• O paranóico – Imagina que todos conspiram contra ele, desconfia de tudo e de todos, segura informações, conspira veladamente contra sua equipe, e no final acaba dando motivos reais, a todos, para agir com reservas em relação a ele. Este tipo gera desunião, desmotiva a equipe e compromete a produtividade.
• O incompetente – Este chefe não está à altura do cargo, não tem recursos técnicos nem gerenciais e, rapidamente, perde prestígio e credibilidade, pois sua fama de incompetente se espalha por toda a organização. Normalmente o chefe incompetente procura se cercar de outros incompetentes também, o resultado é uma equipe fraca e improdutiva.
• O ditador – Ele centraliza as decisões, as informações e até as tarefas. Não delega e não confia. Acaba ficando sobrecarregado e estressado, gerando tensão em suas relações com a equipe. O grupo fica acomodado com a situação, ninguém cresce profissionalmente e todos acabam frustrados profissionalmente. A tensão é alta e a produtividade e motivação são baixíssimas.
• O “Caxias” – Este fiscaliza e controla tudo e todos, e as normas, tarefas e horários são suas principais referencias. Prejudica o resultado almejado pela organização em nome da eficiência no cumprimento dos padrões de condutas e horários estabelecidos. Este tipo de chefe engana muito as organizações por parecer eficiente, no entanto, sua produtividade é baixa, pois não é orientado para resultados.
• O antiético – Ele é obscuro, nunca abre o jogo, não cumpre compromissos e não é confiável. É dissimulado e só confia em si mesmo. Este tipo é especialmente prejudicial às organizações por estar em cargo de confiança e ser confundido com a própria empresa. Seus deslizes éticos logo aparecerão e poderão comprometer a imagem da companhia.
• O estrela – Este quer aparecer sozinho, não suporta dividir o sucesso com os subordinados. Inibe qualquer pretensão de inovação, criatividade e novas idéias, a menos que sejam apresentadas como suas. Ele desmotiva a equipe, pois tenta sempre aparecer sozinho. Tem um marketing pessoal muito forte, e com isto engana seus superiores, mas no final das contas os resultados reais de seu trabalho são ruins e sua equipe é desmotivada.
• O desligado – Aquele tipo de chefe que esquece tudo, os compromissos, as chaves, a agenda e até a hora das reuniões. Precisa de uma “babá” para assessorá-lo. Se tiver uma boa equipe até que pode funcionar bem, mas precisará ter outras qualidades. A médio e longo prazo acaba perdendo prestígio com o grupo. Tem baixa produtividade.
• O irresponsável – Este tipo não assume responsabilidades, não admite erros, e sempre põe a culpa nos outros. Gera intranqüilidade na equipe, pois procura sempre um bode expiatório para culpar. Ninguém confia nele, e a equipe não consegue trabalhar motivada. O resultado de seu trabalho é um desastre.
• O pessimista – Aquele tipo de chefe que nunca acredita no sucesso e no potencial das pessoas. Pessimista por natureza é incapaz de sonhar com algum projeto mais ousado. Precisa de alguém para motivar sua equipe, pois ele é incapaz de fazê-lo. Extremamente prejudicial para a organização.
É possível que muitas empresas nem mesmo acreditem na existência de todos estes tipos de chefes, mas se fizerem uma rápida pesquisa na internet, estas organizações ficarão espantadas em descobrir o grande número de comunidades que existem no orkut falando sobre os diversos tipos de chefes, e mandando mensagens nada lisonjeiras para os mesmos. Com o objetivo de confirmar estas informações, basta realizar uma pesquisa informal na chamada “rádio corredor” de qualquer empresa, e verificar a opinião dos subordinados sobre suas chefias.
Em nosso trabalho como empresário, consultor de marketing pessoal e gestão de carreiras, encontramos frequentemente todos estes perfis de ”liderança” em diversas empresas e organizações, como também perfis mistos, ou seja, chefes que podem ser uma combinação de dois ou mais tipos apresentados, o que é mais grave ainda.
Estes tipos de chefias inadequadas geram algumas conseqüências danosas para as organizações. As principais são as seguintes:
• equipes desmotivadas;
• baixa produtividade;
• perda de talentos para outras empresas;
• desperdício de mão de obra e de talentos;
• desperdício de recursos;
• tensão interpessoal;
• baixa qualidade dos serviços;
• falta de compromisso dos funcionários;
• produção emperrada;
• alta rotatividade de mão de obra.
Como vimos, as organizações têm um grande desafio pela frente, e precisam enfrentar este assunto crítico para sua sobrevivência. Sugerimos dois tipos de procedimentos que devem ser implantados pelas empresas:
- em primeiro lugar, criar um sistema de avaliação de desempenho de chefias, para identificar estes e outros tipos de “lideranças” inadequadas. Inclusive com a implantação de entrevistas por ocasião do desligamento de funcionários, para identificar possíveis responsabilidades de uma chefia inadequada pela saída de um talento;
- em segundo lugar, criar um sistema de treinamento contínuo para as chefias, gerências e supervisão, visando que estes importantes cargos sejam ocupados por pessoas preparadas, não apenas tecnicamente, mas principalmente em habilidades para trabalho em equipe, liderança e relacionamento interpessoal.
Avaliar o desempenho e treinar as chefias são as principais tarefas a serem realizadas por qualquer organização para obter um resultado satisfatório de seus líderes organizacionais em todos os níveis. Agindo assim, empresas privadas e outros tipos de organizações conseguirão obter melhores resultados de suas equipes de trabalho, pois boas lideranças conseguem motivar equipes e obter o melhor de cada profissional.
Ari Lima
Você já conviveu com um chefe “mala”? Aquele tipo paranóico que acha que todos conspiram contra ele, ou o tipo “Caxias” que conta até os minutos quando você vai ao banheiro? Ou mesmo o pessimista, que acha que tudo vai dar errado? Pois saiba que você não está sozinho, chefes inadequados são uma espécie ainda não extinta e que povoam muitas organizações, desmotivando os colaboradores, emperrando o andamento normal das atividades e comprometendo a produtividade de todos.
Em recente matéria publicada pela revista VOCÊ S/A (nº 103, janeiro de 2007), a repórter Lílian Cunha aborda o tema, detalhando o perfil de diversos tipos de chefes “difíceis”, e pedindo a especialistas que comentem cada caso e apresentem sugestões de como os funcionários deveriam conviver com eles.
Vamos comentar o assunto, aprofundando a abordagem e sugerindo soluções às organizações, que são, em última análise, as maiores interessadas em resolver a questão, além de serem as responsáveis pela existência, em seus quadros, desta espécie profissional tão danosa para sua sobrevivência.
Os principais tipos de chefes “difíceis” ou “malas” são:
• O preguiçoso – É aquele tipo que repassa todas as suas tarefas para os subordinados. Aparentemente ele finge estar delegando, mas o que faz mesmo é passar a bola, as tarefas e todo o serviço possível para seus comandados, é preguiçoso e aproveitador. Este tipo é omisso e irresponsável, pois nem sempre as tarefas “delegadas” estão à altura de seus colaboradores, ocasionando erros e prejudicando o resultado final.
• O paranóico – Imagina que todos conspiram contra ele, desconfia de tudo e de todos, segura informações, conspira veladamente contra sua equipe, e no final acaba dando motivos reais, a todos, para agir com reservas em relação a ele. Este tipo gera desunião, desmotiva a equipe e compromete a produtividade.
• O incompetente – Este chefe não está à altura do cargo, não tem recursos técnicos nem gerenciais e, rapidamente, perde prestígio e credibilidade, pois sua fama de incompetente se espalha por toda a organização. Normalmente o chefe incompetente procura se cercar de outros incompetentes também, o resultado é uma equipe fraca e improdutiva.
• O ditador – Ele centraliza as decisões, as informações e até as tarefas. Não delega e não confia. Acaba ficando sobrecarregado e estressado, gerando tensão em suas relações com a equipe. O grupo fica acomodado com a situação, ninguém cresce profissionalmente e todos acabam frustrados profissionalmente. A tensão é alta e a produtividade e motivação são baixíssimas.
• O “Caxias” – Este fiscaliza e controla tudo e todos, e as normas, tarefas e horários são suas principais referencias. Prejudica o resultado almejado pela organização em nome da eficiência no cumprimento dos padrões de condutas e horários estabelecidos. Este tipo de chefe engana muito as organizações por parecer eficiente, no entanto, sua produtividade é baixa, pois não é orientado para resultados.
• O antiético – Ele é obscuro, nunca abre o jogo, não cumpre compromissos e não é confiável. É dissimulado e só confia em si mesmo. Este tipo é especialmente prejudicial às organizações por estar em cargo de confiança e ser confundido com a própria empresa. Seus deslizes éticos logo aparecerão e poderão comprometer a imagem da companhia.
• O estrela – Este quer aparecer sozinho, não suporta dividir o sucesso com os subordinados. Inibe qualquer pretensão de inovação, criatividade e novas idéias, a menos que sejam apresentadas como suas. Ele desmotiva a equipe, pois tenta sempre aparecer sozinho. Tem um marketing pessoal muito forte, e com isto engana seus superiores, mas no final das contas os resultados reais de seu trabalho são ruins e sua equipe é desmotivada.
• O desligado – Aquele tipo de chefe que esquece tudo, os compromissos, as chaves, a agenda e até a hora das reuniões. Precisa de uma “babá” para assessorá-lo. Se tiver uma boa equipe até que pode funcionar bem, mas precisará ter outras qualidades. A médio e longo prazo acaba perdendo prestígio com o grupo. Tem baixa produtividade.
• O irresponsável – Este tipo não assume responsabilidades, não admite erros, e sempre põe a culpa nos outros. Gera intranqüilidade na equipe, pois procura sempre um bode expiatório para culpar. Ninguém confia nele, e a equipe não consegue trabalhar motivada. O resultado de seu trabalho é um desastre.
• O pessimista – Aquele tipo de chefe que nunca acredita no sucesso e no potencial das pessoas. Pessimista por natureza é incapaz de sonhar com algum projeto mais ousado. Precisa de alguém para motivar sua equipe, pois ele é incapaz de fazê-lo. Extremamente prejudicial para a organização.
É possível que muitas empresas nem mesmo acreditem na existência de todos estes tipos de chefes, mas se fizerem uma rápida pesquisa na internet, estas organizações ficarão espantadas em descobrir o grande número de comunidades que existem no orkut falando sobre os diversos tipos de chefes, e mandando mensagens nada lisonjeiras para os mesmos. Com o objetivo de confirmar estas informações, basta realizar uma pesquisa informal na chamada “rádio corredor” de qualquer empresa, e verificar a opinião dos subordinados sobre suas chefias.
Em nosso trabalho como empresário, consultor de marketing pessoal e gestão de carreiras, encontramos frequentemente todos estes perfis de ”liderança” em diversas empresas e organizações, como também perfis mistos, ou seja, chefes que podem ser uma combinação de dois ou mais tipos apresentados, o que é mais grave ainda.
Estes tipos de chefias inadequadas geram algumas conseqüências danosas para as organizações. As principais são as seguintes:
• equipes desmotivadas;
• baixa produtividade;
• perda de talentos para outras empresas;
• desperdício de mão de obra e de talentos;
• desperdício de recursos;
• tensão interpessoal;
• baixa qualidade dos serviços;
• falta de compromisso dos funcionários;
• produção emperrada;
• alta rotatividade de mão de obra.
Como vimos, as organizações têm um grande desafio pela frente, e precisam enfrentar este assunto crítico para sua sobrevivência. Sugerimos dois tipos de procedimentos que devem ser implantados pelas empresas:
- em primeiro lugar, criar um sistema de avaliação de desempenho de chefias, para identificar estes e outros tipos de “lideranças” inadequadas. Inclusive com a implantação de entrevistas por ocasião do desligamento de funcionários, para identificar possíveis responsabilidades de uma chefia inadequada pela saída de um talento;
- em segundo lugar, criar um sistema de treinamento contínuo para as chefias, gerências e supervisão, visando que estes importantes cargos sejam ocupados por pessoas preparadas, não apenas tecnicamente, mas principalmente em habilidades para trabalho em equipe, liderança e relacionamento interpessoal.
Avaliar o desempenho e treinar as chefias são as principais tarefas a serem realizadas por qualquer organização para obter um resultado satisfatório de seus líderes organizacionais em todos os níveis. Agindo assim, empresas privadas e outros tipos de organizações conseguirão obter melhores resultados de suas equipes de trabalho, pois boas lideranças conseguem motivar equipes e obter o melhor de cada profissional.
Ari Lima
Chefes “difíceis”, quem são e o que fazer
Chefes “difíceis”, quem são e o que fazer
Você já conviveu com um chefe “mala”? Aquele tipo paranóico que acha que todos conspiram contra ele, ou o tipo “Caxias” que conta até os minutos quando você vai ao banheiro? Ou mesmo o pessimista, que acha que tudo vai dar errado? Pois saiba que você não está sozinho, chefes inadequados são uma espécie ainda não extinta e que povoam muitas organizações, desmotivando os colaboradores, emperrando o andamento normal das atividades e comprometendo a produtividade de todos.
Em recente matéria publicada pela revista VOCÊ S/A (nº 103, janeiro de 2007), a repórter Lílian Cunha aborda o tema, detalhando o perfil de diversos tipos de chefes “difíceis”, e pedindo a especialistas que comentem cada caso e apresentem sugestões de como os funcionários deveriam conviver com eles.
Vamos comentar o assunto, aprofundando a abordagem e sugerindo soluções às organizações, que são, em última análise, as maiores interessadas em resolver a questão, além de serem as responsáveis pela existência, em seus quadros, desta espécie profissional tão danosa para sua sobrevivência.
Os principais tipos de chefes “difíceis” ou “malas” são:
• O preguiçoso – É aquele tipo que repassa todas as suas tarefas para os subordinados. Aparentemente ele finge estar delegando, mas o que faz mesmo é passar a bola, as tarefas e todo o serviço possível para seus comandados, é preguiçoso e aproveitador. Este tipo é omisso e irresponsável, pois nem sempre as tarefas “delegadas” estão à altura de seus colaboradores, ocasionando erros e prejudicando o resultado final.
• O paranóico – Imagina que todos conspiram contra ele, desconfia de tudo e de todos, segura informações, conspira veladamente contra sua equipe, e no final acaba dando motivos reais, a todos, para agir com reservas em relação a ele. Este tipo gera desunião, desmotiva a equipe e compromete a produtividade.
• O incompetente – Este chefe não está à altura do cargo, não tem recursos técnicos nem gerenciais e, rapidamente, perde prestígio e credibilidade, pois sua fama de incompetente se espalha por toda a organização. Normalmente o chefe incompetente procura se cercar de outros incompetentes também, o resultado é uma equipe fraca e improdutiva.
• O ditador – Ele centraliza as decisões, as informações e até as tarefas. Não delega e não confia. Acaba ficando sobrecarregado e estressado, gerando tensão em suas relações com a equipe. O grupo fica acomodado com a situação, ninguém cresce profissionalmente e todos acabam frustrados profissionalmente. A tensão é alta e a produtividade e motivação são baixíssimas.
• O “Caxias” – Este fiscaliza e controla tudo e todos, e as normas, tarefas e horários são suas principais referencias. Prejudica o resultado almejado pela organização em nome da eficiência no cumprimento dos padrões de condutas e horários estabelecidos. Este tipo de chefe engana muito as organizações por parecer eficiente, no entanto, sua produtividade é baixa, pois não é orientado para resultados.
• O antiético – Ele é obscuro, nunca abre o jogo, não cumpre compromissos e não é confiável. É dissimulado e só confia em si mesmo. Este tipo é especialmente prejudicial às organizações por estar em cargo de confiança e ser confundido com a própria empresa. Seus deslizes éticos logo aparecerão e poderão comprometer a imagem da companhia.
• O estrela – Este quer aparecer sozinho, não suporta dividir o sucesso com os subordinados. Inibe qualquer pretensão de inovação, criatividade e novas idéias, a menos que sejam apresentadas como suas. Ele desmotiva a equipe, pois tenta sempre aparecer sozinho. Tem um marketing pessoal muito forte, e com isto engana seus superiores, mas no final das contas os resultados reais de seu trabalho são ruins e sua equipe é desmotivada.
• O desligado – Aquele tipo de chefe que esquece tudo, os compromissos, as chaves, a agenda e até a hora das reuniões. Precisa de uma “babá” para assessorá-lo. Se tiver uma boa equipe até que pode funcionar bem, mas precisará ter outras qualidades. A médio e longo prazo acaba perdendo prestígio com o grupo. Tem baixa produtividade.
• O irresponsável – Este tipo não assume responsabilidades, não admite erros, e sempre põe a culpa nos outros. Gera intranqüilidade na equipe, pois procura sempre um bode expiatório para culpar. Ninguém confia nele, e a equipe não consegue trabalhar motivada. O resultado de seu trabalho é um desastre.
• O pessimista – Aquele tipo de chefe que nunca acredita no sucesso e no potencial das pessoas. Pessimista por natureza é incapaz de sonhar com algum projeto mais ousado. Precisa de alguém para motivar sua equipe, pois ele é incapaz de fazê-lo. Extremamente prejudicial para a organização.
É possível que muitas empresas nem mesmo acreditem na existência de todos estes tipos de chefes, mas se fizerem uma rápida pesquisa na internet, estas organizações ficarão espantadas em descobrir o grande número de comunidades que existem no orkut falando sobre os diversos tipos de chefes, e mandando mensagens nada lisonjeiras para os mesmos. Com o objetivo de confirmar estas informações, basta realizar uma pesquisa informal na chamada “rádio corredor” de qualquer empresa, e verificar a opinião dos subordinados sobre suas chefias.
Em nosso trabalho como empresário, consultor de marketing pessoal e gestão de carreiras, encontramos frequentemente todos estes perfis de ”liderança” em diversas empresas e organizações, como também perfis mistos, ou seja, chefes que podem ser uma combinação de dois ou mais tipos apresentados, o que é mais grave ainda.
Estes tipos de chefias inadequadas geram algumas conseqüências danosas para as organizações. As principais são as seguintes:
• equipes desmotivadas;
• baixa produtividade;
• perda de talentos para outras empresas;
• desperdício de mão de obra e de talentos;
• desperdício de recursos;
• tensão interpessoal;
• baixa qualidade dos serviços;
• falta de compromisso dos funcionários;
• produção emperrada;
• alta rotatividade de mão de obra.
Como vimos, as organizações têm um grande desafio pela frente, e precisam enfrentar este assunto crítico para sua sobrevivência. Sugerimos dois tipos de procedimentos que devem ser implantados pelas empresas:
- em primeiro lugar, criar um sistema de avaliação de desempenho de chefias, para identificar estes e outros tipos de “lideranças” inadequadas. Inclusive com a implantação de entrevistas por ocasião do desligamento de funcionários, para identificar possíveis responsabilidades de uma chefia inadequada pela saída de um talento;
- em segundo lugar, criar um sistema de treinamento contínuo para as chefias, gerências e supervisão, visando que estes importantes cargos sejam ocupados por pessoas preparadas, não apenas tecnicamente, mas principalmente em habilidades para trabalho em equipe, liderança e relacionamento interpessoal.
Avaliar o desempenho e treinar as chefias são as principais tarefas a serem realizadas por qualquer organização para obter um resultado satisfatório de seus líderes organizacionais em todos os níveis. Agindo assim, empresas privadas e outros tipos de organizações conseguirão obter melhores resultados de suas equipes de trabalho, pois boas lideranças conseguem motivar equipes e obter o melhor de cada profissional.
Ari Lima
Você já conviveu com um chefe “mala”? Aquele tipo paranóico que acha que todos conspiram contra ele, ou o tipo “Caxias” que conta até os minutos quando você vai ao banheiro? Ou mesmo o pessimista, que acha que tudo vai dar errado? Pois saiba que você não está sozinho, chefes inadequados são uma espécie ainda não extinta e que povoam muitas organizações, desmotivando os colaboradores, emperrando o andamento normal das atividades e comprometendo a produtividade de todos.
Em recente matéria publicada pela revista VOCÊ S/A (nº 103, janeiro de 2007), a repórter Lílian Cunha aborda o tema, detalhando o perfil de diversos tipos de chefes “difíceis”, e pedindo a especialistas que comentem cada caso e apresentem sugestões de como os funcionários deveriam conviver com eles.
Vamos comentar o assunto, aprofundando a abordagem e sugerindo soluções às organizações, que são, em última análise, as maiores interessadas em resolver a questão, além de serem as responsáveis pela existência, em seus quadros, desta espécie profissional tão danosa para sua sobrevivência.
Os principais tipos de chefes “difíceis” ou “malas” são:
• O preguiçoso – É aquele tipo que repassa todas as suas tarefas para os subordinados. Aparentemente ele finge estar delegando, mas o que faz mesmo é passar a bola, as tarefas e todo o serviço possível para seus comandados, é preguiçoso e aproveitador. Este tipo é omisso e irresponsável, pois nem sempre as tarefas “delegadas” estão à altura de seus colaboradores, ocasionando erros e prejudicando o resultado final.
• O paranóico – Imagina que todos conspiram contra ele, desconfia de tudo e de todos, segura informações, conspira veladamente contra sua equipe, e no final acaba dando motivos reais, a todos, para agir com reservas em relação a ele. Este tipo gera desunião, desmotiva a equipe e compromete a produtividade.
• O incompetente – Este chefe não está à altura do cargo, não tem recursos técnicos nem gerenciais e, rapidamente, perde prestígio e credibilidade, pois sua fama de incompetente se espalha por toda a organização. Normalmente o chefe incompetente procura se cercar de outros incompetentes também, o resultado é uma equipe fraca e improdutiva.
• O ditador – Ele centraliza as decisões, as informações e até as tarefas. Não delega e não confia. Acaba ficando sobrecarregado e estressado, gerando tensão em suas relações com a equipe. O grupo fica acomodado com a situação, ninguém cresce profissionalmente e todos acabam frustrados profissionalmente. A tensão é alta e a produtividade e motivação são baixíssimas.
• O “Caxias” – Este fiscaliza e controla tudo e todos, e as normas, tarefas e horários são suas principais referencias. Prejudica o resultado almejado pela organização em nome da eficiência no cumprimento dos padrões de condutas e horários estabelecidos. Este tipo de chefe engana muito as organizações por parecer eficiente, no entanto, sua produtividade é baixa, pois não é orientado para resultados.
• O antiético – Ele é obscuro, nunca abre o jogo, não cumpre compromissos e não é confiável. É dissimulado e só confia em si mesmo. Este tipo é especialmente prejudicial às organizações por estar em cargo de confiança e ser confundido com a própria empresa. Seus deslizes éticos logo aparecerão e poderão comprometer a imagem da companhia.
• O estrela – Este quer aparecer sozinho, não suporta dividir o sucesso com os subordinados. Inibe qualquer pretensão de inovação, criatividade e novas idéias, a menos que sejam apresentadas como suas. Ele desmotiva a equipe, pois tenta sempre aparecer sozinho. Tem um marketing pessoal muito forte, e com isto engana seus superiores, mas no final das contas os resultados reais de seu trabalho são ruins e sua equipe é desmotivada.
• O desligado – Aquele tipo de chefe que esquece tudo, os compromissos, as chaves, a agenda e até a hora das reuniões. Precisa de uma “babá” para assessorá-lo. Se tiver uma boa equipe até que pode funcionar bem, mas precisará ter outras qualidades. A médio e longo prazo acaba perdendo prestígio com o grupo. Tem baixa produtividade.
• O irresponsável – Este tipo não assume responsabilidades, não admite erros, e sempre põe a culpa nos outros. Gera intranqüilidade na equipe, pois procura sempre um bode expiatório para culpar. Ninguém confia nele, e a equipe não consegue trabalhar motivada. O resultado de seu trabalho é um desastre.
• O pessimista – Aquele tipo de chefe que nunca acredita no sucesso e no potencial das pessoas. Pessimista por natureza é incapaz de sonhar com algum projeto mais ousado. Precisa de alguém para motivar sua equipe, pois ele é incapaz de fazê-lo. Extremamente prejudicial para a organização.
É possível que muitas empresas nem mesmo acreditem na existência de todos estes tipos de chefes, mas se fizerem uma rápida pesquisa na internet, estas organizações ficarão espantadas em descobrir o grande número de comunidades que existem no orkut falando sobre os diversos tipos de chefes, e mandando mensagens nada lisonjeiras para os mesmos. Com o objetivo de confirmar estas informações, basta realizar uma pesquisa informal na chamada “rádio corredor” de qualquer empresa, e verificar a opinião dos subordinados sobre suas chefias.
Em nosso trabalho como empresário, consultor de marketing pessoal e gestão de carreiras, encontramos frequentemente todos estes perfis de ”liderança” em diversas empresas e organizações, como também perfis mistos, ou seja, chefes que podem ser uma combinação de dois ou mais tipos apresentados, o que é mais grave ainda.
Estes tipos de chefias inadequadas geram algumas conseqüências danosas para as organizações. As principais são as seguintes:
• equipes desmotivadas;
• baixa produtividade;
• perda de talentos para outras empresas;
• desperdício de mão de obra e de talentos;
• desperdício de recursos;
• tensão interpessoal;
• baixa qualidade dos serviços;
• falta de compromisso dos funcionários;
• produção emperrada;
• alta rotatividade de mão de obra.
Como vimos, as organizações têm um grande desafio pela frente, e precisam enfrentar este assunto crítico para sua sobrevivência. Sugerimos dois tipos de procedimentos que devem ser implantados pelas empresas:
- em primeiro lugar, criar um sistema de avaliação de desempenho de chefias, para identificar estes e outros tipos de “lideranças” inadequadas. Inclusive com a implantação de entrevistas por ocasião do desligamento de funcionários, para identificar possíveis responsabilidades de uma chefia inadequada pela saída de um talento;
- em segundo lugar, criar um sistema de treinamento contínuo para as chefias, gerências e supervisão, visando que estes importantes cargos sejam ocupados por pessoas preparadas, não apenas tecnicamente, mas principalmente em habilidades para trabalho em equipe, liderança e relacionamento interpessoal.
Avaliar o desempenho e treinar as chefias são as principais tarefas a serem realizadas por qualquer organização para obter um resultado satisfatório de seus líderes organizacionais em todos os níveis. Agindo assim, empresas privadas e outros tipos de organizações conseguirão obter melhores resultados de suas equipes de trabalho, pois boas lideranças conseguem motivar equipes e obter o melhor de cada profissional.
Ari Lima
Marketing de Guerra
Marketing de Guerra
- A Batalha Pelo Mercado Já Começou –
Há muitos anos o marketing se tornou uma verdadeira guerra na disputa pelo mercado entre as empresas, e por espaço profissional entre as pessoas. Com o passar do tempo, a concorrência tem se tornado mais acirrada, exigindo métodos cada vez mais sofisticados na disputa pelos mercados, na batalha para conquistar clientes.
Como defende os autores do famoso livro MARKETING DE GUERRA, Al Ries e Jack Trout, cujas idéias foram inspiradas no general prussiano Karl Von Clausewitz, que escreveu o tratado sobre a guerra “ On War “ (1832), é preciso encarar essa guerra de marketing da mesma forma que um exército deve preparar-se para uma guerra de verdade.
É necessário elaborar um plano tático e estratégico, e implementar todos os princípios gerais da guerra convencional, adaptando-os ao mundo dos negócios, para poder sobressair-se nesta “guerra de marketing”.
Estamos falando de marketing de modo genérico. Estes conceitos de guerra de marketing podem ser utilizados tanto por grandes organizações como por pequenas empresas, ou mesmo individualmente no marketing pessoal.
Primeiro, precisamos entender a questão essencial da tática e estratégia, conceitos fundamentais na elaboração de qualquer plano de marketing. Táticas seriam as ações intermediárias, as idéias chaves que o plano precisa ter para realizar o objetivo estratégico maior.
No marketing tradicional, primeiro define-se uma estratégia: a empresa resolve por exemplo, “vamos nos tornar uma empresa de âmbito nacional” – a estratégia -, e depois, coloca todo seu pessoal para pensar, “como vamos fazer isso?” - a tática.
Os autores do livro MARKETING DE GUERRA, defendem uma idéia exatamente oposta. É preciso encontrar primeiro ótimas táticas de mercado que se adaptem àquele empreendimento, para em seguida, baseado nestas idéias saudáveis e factíveis, elaborar um plano estratégico.
Na Guerra de Marketing, existem quatro princípios básicos. Os princípios de guerra defensivos, ofensivos, de flanqueamento e de guerrilha.
• Os lideres de mercado, ou seja, quem estiver no topo da hierarquia precisa lutar a guerra defensiva. Precisa cuidar para que ninguém tome o espaço que ele já conquistou.
• Os adversários de maior porte, organizações ou pessoas que têm condição de serem líderes, mas que ainda não chegaram lá, precisam combater a guerra ofensiva. Precisam constantemente estar atacando os líderes. Criando situações para tomar uma fatia cada vez maior do mercado.
• Aqueles adversários intermediários, de médio porte, que ainda não têm condições de atacar os líderes de frente, pois não têm estrutura, conhecimento ou condições reais de disputar a liderança, são fortes o bastante para conquistar um espaço cada vez maior no mercado. Eles precisam lutar a guerra de flanqueamento, atacar pelas laterais, lançar novos produtos, ou novas maneiras de tratar o cliente, baseado em sua criatividade, inovação, mas nada que exija grandes investimentos acima de sua capacidade.
• Finalmente as formiguinhas do mercado. As pequenas e micro empresas e os novos profissionais. Estes precisam fazer a guerra de Guerrilha. Fustigar o inimigo constantemente; atacar e depois se esconder; incomodar o tempo todo; vencer a concorrência pelo cansaço.
Concluímos que, numa disputa de mercado tão acirrada como nos dias de hoje, a empresa deve elaborar um plano de marketing nos moldes de um plano de guerra, e definir táticas e estratégias a serem usadas. Precisa conhecer a concorrência, sua própria posição neste contexto, e assim utilizar os princípios de guerra mais adequados a esta posição. Dessa forma, conseguirá estar sempre surpreendendo a concorrência e conquistando um lugar de destaque no mercado.
Ari Lima
Empresário, engenheiro, consultor
e especialista em marketing e vendas
Contato (031) 9187 7121
e-mail jari_limaj@yahoo.com.br
http://groups.google.com.br/group/marketing-pessoal-brasil
- A Batalha Pelo Mercado Já Começou –
Há muitos anos o marketing se tornou uma verdadeira guerra na disputa pelo mercado entre as empresas, e por espaço profissional entre as pessoas. Com o passar do tempo, a concorrência tem se tornado mais acirrada, exigindo métodos cada vez mais sofisticados na disputa pelos mercados, na batalha para conquistar clientes.
Como defende os autores do famoso livro MARKETING DE GUERRA, Al Ries e Jack Trout, cujas idéias foram inspiradas no general prussiano Karl Von Clausewitz, que escreveu o tratado sobre a guerra “ On War “ (1832), é preciso encarar essa guerra de marketing da mesma forma que um exército deve preparar-se para uma guerra de verdade.
É necessário elaborar um plano tático e estratégico, e implementar todos os princípios gerais da guerra convencional, adaptando-os ao mundo dos negócios, para poder sobressair-se nesta “guerra de marketing”.
Estamos falando de marketing de modo genérico. Estes conceitos de guerra de marketing podem ser utilizados tanto por grandes organizações como por pequenas empresas, ou mesmo individualmente no marketing pessoal.
Primeiro, precisamos entender a questão essencial da tática e estratégia, conceitos fundamentais na elaboração de qualquer plano de marketing. Táticas seriam as ações intermediárias, as idéias chaves que o plano precisa ter para realizar o objetivo estratégico maior.
No marketing tradicional, primeiro define-se uma estratégia: a empresa resolve por exemplo, “vamos nos tornar uma empresa de âmbito nacional” – a estratégia -, e depois, coloca todo seu pessoal para pensar, “como vamos fazer isso?” - a tática.
Os autores do livro MARKETING DE GUERRA, defendem uma idéia exatamente oposta. É preciso encontrar primeiro ótimas táticas de mercado que se adaptem àquele empreendimento, para em seguida, baseado nestas idéias saudáveis e factíveis, elaborar um plano estratégico.
Na Guerra de Marketing, existem quatro princípios básicos. Os princípios de guerra defensivos, ofensivos, de flanqueamento e de guerrilha.
• Os lideres de mercado, ou seja, quem estiver no topo da hierarquia precisa lutar a guerra defensiva. Precisa cuidar para que ninguém tome o espaço que ele já conquistou.
• Os adversários de maior porte, organizações ou pessoas que têm condição de serem líderes, mas que ainda não chegaram lá, precisam combater a guerra ofensiva. Precisam constantemente estar atacando os líderes. Criando situações para tomar uma fatia cada vez maior do mercado.
• Aqueles adversários intermediários, de médio porte, que ainda não têm condições de atacar os líderes de frente, pois não têm estrutura, conhecimento ou condições reais de disputar a liderança, são fortes o bastante para conquistar um espaço cada vez maior no mercado. Eles precisam lutar a guerra de flanqueamento, atacar pelas laterais, lançar novos produtos, ou novas maneiras de tratar o cliente, baseado em sua criatividade, inovação, mas nada que exija grandes investimentos acima de sua capacidade.
• Finalmente as formiguinhas do mercado. As pequenas e micro empresas e os novos profissionais. Estes precisam fazer a guerra de Guerrilha. Fustigar o inimigo constantemente; atacar e depois se esconder; incomodar o tempo todo; vencer a concorrência pelo cansaço.
Concluímos que, numa disputa de mercado tão acirrada como nos dias de hoje, a empresa deve elaborar um plano de marketing nos moldes de um plano de guerra, e definir táticas e estratégias a serem usadas. Precisa conhecer a concorrência, sua própria posição neste contexto, e assim utilizar os princípios de guerra mais adequados a esta posição. Dessa forma, conseguirá estar sempre surpreendendo a concorrência e conquistando um lugar de destaque no mercado.
Ari Lima
Empresário, engenheiro, consultor
e especialista em marketing e vendas
Contato (031) 9187 7121
e-mail jari_limaj@yahoo.com.br
http://groups.google.com.br/group/marketing-pessoal-brasil
Marketing de Guerra
Marketing de Guerra
- A Batalha Pelo Mercado Já Começou –
Há muitos anos o marketing se tornou uma verdadeira guerra na disputa pelo mercado entre as empresas, e por espaço profissional entre as pessoas. Com o passar do tempo, a concorrência tem se tornado mais acirrada, exigindo métodos cada vez mais sofisticados na disputa pelos mercados, na batalha para conquistar clientes.
Como defende os autores do famoso livro MARKETING DE GUERRA, Al Ries e Jack Trout, cujas idéias foram inspiradas no general prussiano Karl Von Clausewitz, que escreveu o tratado sobre a guerra “ On War “ (1832), é preciso encarar essa guerra de marketing da mesma forma que um exército deve preparar-se para uma guerra de verdade.
É necessário elaborar um plano tático e estratégico, e implementar todos os princípios gerais da guerra convencional, adaptando-os ao mundo dos negócios, para poder sobressair-se nesta “guerra de marketing”.
Estamos falando de marketing de modo genérico. Estes conceitos de guerra de marketing podem ser utilizados tanto por grandes organizações como por pequenas empresas, ou mesmo individualmente no marketing pessoal.
Primeiro, precisamos entender a questão essencial da tática e estratégia, conceitos fundamentais na elaboração de qualquer plano de marketing. Táticas seriam as ações intermediárias, as idéias chaves que o plano precisa ter para realizar o objetivo estratégico maior.
No marketing tradicional, primeiro define-se uma estratégia: a empresa resolve por exemplo, “vamos nos tornar uma empresa de âmbito nacional” – a estratégia -, e depois, coloca todo seu pessoal para pensar, “como vamos fazer isso?” - a tática.
Os autores do livro MARKETING DE GUERRA, defendem uma idéia exatamente oposta. É preciso encontrar primeiro ótimas táticas de mercado que se adaptem àquele empreendimento, para em seguida, baseado nestas idéias saudáveis e factíveis, elaborar um plano estratégico.
Na Guerra de Marketing, existem quatro princípios básicos. Os princípios de guerra defensivos, ofensivos, de flanqueamento e de guerrilha.
• Os lideres de mercado, ou seja, quem estiver no topo da hierarquia precisa lutar a guerra defensiva. Precisa cuidar para que ninguém tome o espaço que ele já conquistou.
• Os adversários de maior porte, organizações ou pessoas que têm condição de serem líderes, mas que ainda não chegaram lá, precisam combater a guerra ofensiva. Precisam constantemente estar atacando os líderes. Criando situações para tomar uma fatia cada vez maior do mercado.
• Aqueles adversários intermediários, de médio porte, que ainda não têm condições de atacar os líderes de frente, pois não têm estrutura, conhecimento ou condições reais de disputar a liderança, são fortes o bastante para conquistar um espaço cada vez maior no mercado. Eles precisam lutar a guerra de flanqueamento, atacar pelas laterais, lançar novos produtos, ou novas maneiras de tratar o cliente, baseado em sua criatividade, inovação, mas nada que exija grandes investimentos acima de sua capacidade.
• Finalmente as formiguinhas do mercado. As pequenas e micro empresas e os novos profissionais. Estes precisam fazer a guerra de Guerrilha. Fustigar o inimigo constantemente; atacar e depois se esconder; incomodar o tempo todo; vencer a concorrência pelo cansaço.
Concluímos que, numa disputa de mercado tão acirrada como nos dias de hoje, a empresa deve elaborar um plano de marketing nos moldes de um plano de guerra, e definir táticas e estratégias a serem usadas. Precisa conhecer a concorrência, sua própria posição neste contexto, e assim utilizar os princípios de guerra mais adequados a esta posição. Dessa forma, conseguirá estar sempre surpreendendo a concorrência e conquistando um lugar de destaque no mercado.
Ari Lima
Empresário, engenheiro, consultor
e especialista em marketing e vendas
Contato (031) 9187 7121
e-mail jari_limaj@yahoo.com.br
http://groups.google.com.br/group/marketing-pessoal-brasil
- A Batalha Pelo Mercado Já Começou –
Há muitos anos o marketing se tornou uma verdadeira guerra na disputa pelo mercado entre as empresas, e por espaço profissional entre as pessoas. Com o passar do tempo, a concorrência tem se tornado mais acirrada, exigindo métodos cada vez mais sofisticados na disputa pelos mercados, na batalha para conquistar clientes.
Como defende os autores do famoso livro MARKETING DE GUERRA, Al Ries e Jack Trout, cujas idéias foram inspiradas no general prussiano Karl Von Clausewitz, que escreveu o tratado sobre a guerra “ On War “ (1832), é preciso encarar essa guerra de marketing da mesma forma que um exército deve preparar-se para uma guerra de verdade.
É necessário elaborar um plano tático e estratégico, e implementar todos os princípios gerais da guerra convencional, adaptando-os ao mundo dos negócios, para poder sobressair-se nesta “guerra de marketing”.
Estamos falando de marketing de modo genérico. Estes conceitos de guerra de marketing podem ser utilizados tanto por grandes organizações como por pequenas empresas, ou mesmo individualmente no marketing pessoal.
Primeiro, precisamos entender a questão essencial da tática e estratégia, conceitos fundamentais na elaboração de qualquer plano de marketing. Táticas seriam as ações intermediárias, as idéias chaves que o plano precisa ter para realizar o objetivo estratégico maior.
No marketing tradicional, primeiro define-se uma estratégia: a empresa resolve por exemplo, “vamos nos tornar uma empresa de âmbito nacional” – a estratégia -, e depois, coloca todo seu pessoal para pensar, “como vamos fazer isso?” - a tática.
Os autores do livro MARKETING DE GUERRA, defendem uma idéia exatamente oposta. É preciso encontrar primeiro ótimas táticas de mercado que se adaptem àquele empreendimento, para em seguida, baseado nestas idéias saudáveis e factíveis, elaborar um plano estratégico.
Na Guerra de Marketing, existem quatro princípios básicos. Os princípios de guerra defensivos, ofensivos, de flanqueamento e de guerrilha.
• Os lideres de mercado, ou seja, quem estiver no topo da hierarquia precisa lutar a guerra defensiva. Precisa cuidar para que ninguém tome o espaço que ele já conquistou.
• Os adversários de maior porte, organizações ou pessoas que têm condição de serem líderes, mas que ainda não chegaram lá, precisam combater a guerra ofensiva. Precisam constantemente estar atacando os líderes. Criando situações para tomar uma fatia cada vez maior do mercado.
• Aqueles adversários intermediários, de médio porte, que ainda não têm condições de atacar os líderes de frente, pois não têm estrutura, conhecimento ou condições reais de disputar a liderança, são fortes o bastante para conquistar um espaço cada vez maior no mercado. Eles precisam lutar a guerra de flanqueamento, atacar pelas laterais, lançar novos produtos, ou novas maneiras de tratar o cliente, baseado em sua criatividade, inovação, mas nada que exija grandes investimentos acima de sua capacidade.
• Finalmente as formiguinhas do mercado. As pequenas e micro empresas e os novos profissionais. Estes precisam fazer a guerra de Guerrilha. Fustigar o inimigo constantemente; atacar e depois se esconder; incomodar o tempo todo; vencer a concorrência pelo cansaço.
Concluímos que, numa disputa de mercado tão acirrada como nos dias de hoje, a empresa deve elaborar um plano de marketing nos moldes de um plano de guerra, e definir táticas e estratégias a serem usadas. Precisa conhecer a concorrência, sua própria posição neste contexto, e assim utilizar os princípios de guerra mais adequados a esta posição. Dessa forma, conseguirá estar sempre surpreendendo a concorrência e conquistando um lugar de destaque no mercado.
Ari Lima
Empresário, engenheiro, consultor
e especialista em marketing e vendas
Contato (031) 9187 7121
e-mail jari_limaj@yahoo.com.br
http://groups.google.com.br/group/marketing-pessoal-brasil
Assinar:
Postagens (Atom)
